روزنوشته های فربد صالحی

درباره زندگی و برنامه نویسی

آپدیت ستون‌های یک جدول پایگاه داده بر اساس مقادیر جدولی دیگر

فرض کنیم جدولی به نام Products تو پایگاه داده داریم و ستون جدیدی به نام GroupId بهش اضافه کردیم:

 

 

این جدول ردیف‌های داده‌ی زیادی داره که باعث میشه اضافه کردن مقادیر این فیلد جدید به ردیف‌ها به صورت دستی کار سختی باشه. اما جدول دیگه‌ای به نام Categories داریم که GroupId درش مقدار داره و فیلد ProductCode اون با فیلد Code تو جدول قبلی مقادیرش مشترکه:

 

 

در این صورت تو Sql Server با دستور زیر می‌تونیم فیلد GroupId رو تو جدول Products مقداردهی کنیم:

 

 

UPDATE
    Products
SET
    Products.GroupId = cat.GroupId
FROM
    Products as pro
INNER JOIN
    Categories as cat
ON 
    pro.code = cat.ProductCode

 

در واقع با join جدول‌ها براساس فیلدهای Code و ProductCode (با دستور ON pro.code = cat.ProductCode)، یه جدول (مجازی) به دست میاد و بعد از اون انگار یه آپدیت معمولی روی یه فیلد (Products.GroupId) با استفاده از یه فیلد دیگه (cat.GroupId) داره انجام میشه. 

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: مستند کردن طرح - بوم ناب

این پُست چهارمین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول: مقدمه

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

بخش سوم: نقشه‌ی راه - یک مثال

 

بوم ناب (Lean Canvas)، بیزینس مدل رو در یک نمودار تک صفحه‌ای خلاصه و تعیین نقطه‌ی شروع و پیگیری روند یادگیری رو راحت‌تر می‌کنه. بهترین راه برای به تصویر کشیدن کاربرد بوم، استفاده از یک مثاله. برای این منظور من از اولین محصولم، "CloudFire" استفاده می‌کنم. 

 

طوفان فکری (Brainstorm) برای شناسایی مشتریان احتمالی

در شروع کار، همه یه ایده‌‌هایی در مورد مساله، راه‌حل و شاید مشتری‌ها دارن. همونطور که عجله در ساخت راه‌حل میتونه موجب اتلاف منابع بشه، تعیین مشتری‌ها و بیزینس مدل به طور خام‌اندیشانه هم ممکنه چنین نتیجه‌ای در پی داشته باشه. 

با طوفان فکری در مورد لیست مشتری‌های احتمالی شروع کنید:

بین مشتری‌ (customer) و کاربر (user) تمایز قائل بشید.

اگه چند دسته کاربر برای محصولتون در نظر گرفتید، بدونید کدومشون مشتری هستن. مشتری کسیه که برای محصول شما پول پرداخت میکنه.

مشتری‌ها رو به دسته‌های کوچکتر تقسیم کنید.

معمولا استارتاپ‌ها فکر می‌کنن که مساله‌ای که می‌خوان حل کنن خیلی عمومیه. اما نمیشه محصول رو برای کل افراد طراحی و تولید کرد و انتظار داشت نتیجه هم چیز خوبی از آب دربیاد. حتی «فیسبوک» هم با بیش از ۵۰۰ میلیون کاربرش،‌ در ابتدا کاربرای مشخصی رو هدف گرفت: دانشجوهای دانشگاه «هاروارد». 

در ابتدا همه‌ چیز رو در یک بوم قرار بده

اگه قصد دارید یه کسب و کار چندجانبه بسازید، ممکنه جدا کردن مسائل، ارزش‌های پیشنهادی و .. رو برای هر کدوم از جنبه‌ها ضروری بدونید. پیشنهاد من اینه که با یه بوم شروع کنید و از رنگ‌ها یا برچسب‌های مختلف برای شناسایی هر دسته از مشتری‌ها استفاده کنید. این به تصویرسازی کلی شما کمک میکنه. بعد اگه نیاز شد جداسازی رو انجام بدید.

یک بوم ناب برای هر دسته از مشتری‌ها طراحی کنید

همونطور که به زودی می‌بینید، عناصر بیزینس مدل شما بر اساس دسته‌ی مشتری‌ها بسیار متنوع خواهند بود. من پیشنهاد می‌کنم که با ۲ یا ۳ دسته‌ از مشتری‌ها که احساس می‌کنید درک بهتری از اونها دارید شروع کنید. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire

پیش‌زمینه: قبل از CloudFire، من یه اپلیکیشن اشتراکِ فایل به نام "BoxCloud" منتشر کرده بودم که فرایند به اشتراک‌گذاری فایل‌های حجیم رو ساده ‌می‌کرد. ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد این اپلیکیشن این بود که شخص می‌تونست فایل یا فولدر خودش رو مستقیما از کامپیوتر خودش و بدون آپلود چیزی به اشتراک بذاره. دریافت‌کننده، بدون نیاز به نصب هیچ نرم‌افزاری و مستقیما از طریق مرورگر خودش به این فایل یا فولدر دسترسی پیدا می‌کرد. 

BoxCloud در اصل کسب و کارها رو به عنوان کاربر هدف قرار داده بود و توسط طراحان گرافیکی،‌ وکلا،‌ حسابدارها و سایر صاحبین کسب و کارهای کوچک مورد استفاده قرار می‌گرفت. 

من علاقه‌مند شدم که استفاده‌های دیگه از این فریمورک رو بررسی کنم، مخصوصا در حوزه‌ی اشتراک‌گذاری عکس‌ها، ویدئوها و موسیقی، که نتیجه‌اش CloudFire شد. 

اخیرا من هم به دسته‌ی والدین اضافه شدم و شاهد دردسرهای زیادی در زمینه‌ی اشتراک عکس و به خصوص فیلم بودم. بنابراین تصمیم گرفتم این دسته از مشتری‌ها رو قبل از همه مدل‌سازی کنم. 

 

طراحی یک بوم ناب

در این بخش، روند طراحی یه بوم ناب رو بررسی می‌کنیم.

در یک نشست، یک بوم طراحی کنید.

شما باید بوم اولیه‌ی خودتون رو خیلی سریع، در کمتر از ۱۵ دقیقه طراحی کنید. تو این مرحله شما یه تصویر ازون چیزی که در ذهن دارید می‌سازید، بعدش پرخطرترین بخش‌ها رو تعیین می‌کنید و در نهایت، میرید بین مردم و مدلتون رو آزمایش می‌کنید. 

بعضی بخش‌ها رو خالی بذارید.

به جای تحقیق و بحث در مورد یه بخش، اونو خالی بذارید. این می‌تونه نشونه‌ی یه بخش پرخطر در مورد مدل شما و جایی برای شروع آزمایش باشه. رسیدن به جواب بعضی بخش‌ها ممکنه زمان‌بر باشه و ممکنه بهترین جواب در حال حاضر «نمی‌دونم» باشه. بوم قراره یه سند طبیعی باشه که با گذشت زمان تکمیل میشه. 

اختصار رو رعایت کن.

توضیح یه موضوع تو یه پاراگراف ساده‌تر از توضیحش در یه جمله هستش. محدودیت فضا کمک می‌کنه که بیزینس مدل شما در یک صفحه از ضروریات خلاصه بشه.

در زمان «حال» باش.

بیزینس پلن‌ها به سختی تلاش می‌کنن آینده رو پیش‌بینی کنن که غیر ممکنه. به جاش، شما بر اساس موقعیت فعلی و چیزی که الان می‌دونی، ببین چه فرضیه‌هایی رو باید آزمایش کنی تا محصولت یک قدم به جلو برداره. 

از یه رویکرد مبتنی بر مشتری استفاده کن. 

ازونجایی که اجرای ناب مشتری محوره، من شروع با رویکرد مبتنی بر مشتری رو مناسب می‌دونم. به‌ زودی می‌بینیم که تغییر در دسته‌ی مشتری‌ها می‌تونه کاملا بیزینس مدل رو تغییر بده. 

 

من وقتی می‌خوام بوم تهیه کنم، به ترتیب تصویر زیر عمل می‌کنم:

 

 

مساله و دسته‌های مشتری‌

من متوجه شدم که زوج «مساله-دسته‌ی مشتری» معمولا بقیه‌ی بوم رو تحت کنترل خودش داره. 

سه مساله‌ی اول رو مشخص کن.

برای هر دسته‌ از مشتری‌ها، ۳ مساله‌ی اولی که نیاز دارن حل بشه رو مشخص کن. یه راه برای تشخیص مساله‌ها، بررسی این موضوعه که مشتری‌ها نیاز دارن چه کاری انجام بشه. مشتری‌ها از محصولات یا خدمات برای انجام دادن کارها استفاده ‌می‌کنن. وظیفه‌ی فروشنده اینه که بفهمه مشتری‌ها در طول زندگیشون با چه کارهای به طور مداوم روبرو میشن.

راه‌حل‌های فعلی رو مشخص کن.

بررسی کن که همین امروز، مشتری‌ها چطور با این مساله‌ها مواجه میشن. خیلی وقتها راه‌حل موجود ممکنه از سمت رقبای ظاهری ارائه نشده باشه. به عنوان مثال، بزرگترین جایگزین برای یه «ابزار همکاری آنلاین»، اصلا یه ابزار همکاری آنلاین که یه شرکت دیگه ارائه میده نیست، بلکه ایمیل هستش. ضمنا اگه مساله به اندازه‌ی کافی برای مشتری حاد نباشه، ممکنه اصلا سراغ هیچ راه‌حلی نره. 

نقش‌های سایر کاربرها رو مشخص کنید.

نقش هر کاربری که با مشتری تعامل داره رو مشخص کنید. به عنوان مثال در یک پلتفرم وبلاگ‌نویسی، مشتری نویسنده‌ی وبلاگ و کاربر، خواننده‌ی وبلاگ هستش و در یک موتور جستجو، مشتری آگهی‌دهنده و کاربران، افرادی هستن که جستجو رو انجام میدن. 

مشتری‌های اولیه 

مشتری‌هایی رو هدف قرار بدید که می‌خواهید قبل از بقیه راه‌حل را در اختیارشون بگذارید.

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، دسته‌های مشتری و مساله

بعد از بچه‌دار شدن، با طوفان کاملی از مسائل مواجه شدم:

۱- تعداد عکس‌ها و بخصوص ویدئوها بعد از تولد بچه بطور قابل توجهی افزایش پیدا کرد.

۲- راه‌‌حل‌های موجود وقت‌گیر و سخت بودند.

۳- نیاز دوستان و خانواده (بخصوص پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها) به چنین محتوایی قابل توجه بود.

 

 

 

ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد

یکی از مهم‌ترین و سخت‌ترین بخش‌های بوم ناب، ستون ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد (UVP) هستش: 

شما چه تفاوتی با بقیه‌ی رقبا دارید و چرا باید مورد توجه قرار بگیرید؟

توجه: بازدیدکنندگان در اولین بازدید به طور متوسط ۸ ثانیه در صفحه‌‌ای که به آن وارد شده‌اند وقت می‌گذرانند. ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد شما اولین تعامل آنها با محصول شماست که اگر مورد توجه آنها واقع شود، می‌مانند و به بقیه‌ی وبسایت هم توجه می‌کنند، در غیر این صورت به راحتی‌ شما را ترک می‌کنند. 

خبر خوب اینه که مثل بقیه‌ی چیزای روی بوم، لازم نیست از همون اول، کامل و درست این بخش رو پر کنید.

چطور یه ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد بسازیم؟

- متفاوت باش، اما مطمئن شو که این تفاوت مهمه: ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد شما باید مستقیما از مساله‌ی شماره‌ی یکی بیاد که شما قصد دارید براش راه‌حل ارائه بدید. اگه اون مساله، مساله‌ای باشه که ارزش حل کردن داشته باشه، شما بیشتر از نصف مسیر رو رفتید.

- مشتری‌های اولیه رو هدف قرار بده: محصول شما فعلا برای عموم مشتری‌ها آماده نیست. تنها کار شما باید این باشه که مشتری‌های اولیه رو بشناسید و پیام و هدف محصولتون رو به صورت برجسته و شفاف بهشون برسونید. 

- روی «مزیت‌‌‌ها»ی (benefits) داستان نهایی تمرکز کن: احتمالا در مورد اهمیت برجسته کردن مزیت‌ها نسبت به «ویژگی‌ها» (features) شنیدید. اما مزیت‌ها نیاز دارند تا به یه زبان قابل‌فهم برای مشتری ترجمه بشن. یه ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی خوب میره تو سر مشتری و روی مزیتی که مشتری بعد از استفاده از محصول شما بدست میاره تمرکز میکنه. به عنوان مثال،‌ اگه در حال ایجاد یک سرویس «ایجاد رزومه» هستید: 

ویژگی: قالب‌هایی که به صورت حرفه‌ای طراحی شدن.

مزیت: رزومه‌‌ای چشم‌گیر که مورد توجه واقع خواهد شد.

مزیت داستان نهایی: شغل رویاییت رو به دست بیار. 

کلمات رو با دقت به کار ببر.

کلمات، کلید هر کمپین خوب «برندینگ» و بازاریابی هستن. ببینید بهترین برندهای لوکس خودرو چطور از یک «تک‌کلمه» برای توصیف خودشون استفاده می‌کنند:

- BMW : کارایی (Performance)

- Audi: طراحی (Design)

- Mercedes: اعتبار (Prestige)

به این سوالا جواب بده: چه چیزی، چه کسی، و چرا

یه ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی باید به روشنی به دو سوال اول جواب بده: محصول شما چیست و مشتری شما کیست. سوال «چرا» رو گاهی نمیشه به این صورت در یک عبارت به کار برد. 

ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی دیگران رو مطالعه کن

به صفحات ورودی برندهایی که برات تحسین‌برانگیز هستن برو و ببین که چطور و چرا پیام‌هاشون جواب میده. 

یه تک‌جمله‌ی پر معنی (high-concept pitch) بساز

یکی دیگه از روش‌های مفید، ساختن یه تک‌جمله‌ی پر مفهوم هستش. این نوع جمله‌ها توسط تهیه‌کننده‌های هالیوودی و به منظور ارائه‌ی چکیده‌ای از طرح کلی فیلم زیاد استفاده میشه. تو شرکت‌ها هم مثلا یوتیوب از "Flickr for video" استفاده کرد (Flickr یه سایت به اشتراک‌گذاری و مدیریت عکس هستش). این تک‌جمله رو نباید با ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی اشتباه گرفت و قرار هم نیست که ازش تو صفحه‌ی ورودی استفاده بشه. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی

با بررسی فهرست راه‌حل‌های جایگزین موجود، تصمیم گرفتم از «سرعت» به عنوان ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی که دارای «یه تفاوت مهم» هستش و از عبارت «بی نیاز از آپلود» به عنوان تک‌جمله‌ی معنی‌دار استفاده کنم. بعدا می‌بینید که چطور این ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی بعد از چند مصاحبه با مشتری‌ها به طور قابل توجهی تکمیل شد. 

 

 

 

راه‌حل 

شما حالا آماده‌اید تا برید سراغ راه‌حل‌های ممکن. ازونجایی که همه‌ی چیزی که دارید یه تعداد مساله‌ی سنجیده نشده است که ممکنه بعد از چند مصاحبه با مشتری‌ها کاملا تغییر اولویت بدن یا کلا با موارد جدید جایگزین بشن،‌ پیشنهاد می‌کنم فعلا خیلی عمیق نشید روی راه‌حل‌هاتون. به جای اون، طرحی از ساده‌ترین راه‌حل احتمالی برای هر مساله داشته باشید: تا جای ممکن تعیین راه‌حل برای مساله‌تون رو به تاخیر بندازید. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، راه‌حل

بر اساس فهرست مساله‌ها، فهرست کوتاهی از بهترین ویژگی‌هایی که در کمترین محصول قابل ارائه (MVP) قرار می‌دادم تهیه کردم. 

 

 

 

کانال‌ها

عدم موفقیت در ساخت یه مسیر مناسب برای آشنایی و دسترسی مشتری‌ها به محصول، از دلایل قابل‌توجه در شکست استارتاپ‌هاست. تعدادی از ویژگی‌های این مسیرها که ما بهشون «کانال» میگیم رو در ادامه بررسی می‌کنیم:

رایگان در مقابل پولی

اول از همه اینکه چیزی به اسم کانال رایگان نداریم. «هزینه‌ی سرمایه‌ی انسانی» مرتبط به کانال‌هایی مثل «سئو» (SEO)،‌ شبکه‌های اجتماعی و وبلاگ‌نویسی که ما معمولا آنها را به عنوان رایگان می‌شناسیم صفر نیست و محاسبه‌ی «بازگشت سرمایه» (ROI) هم در آنها پیچیده است. چون برخلاف کانال‌های پولی که بعد از پرداخت هزینه قابل استفاده خواهند بود، شما دائما از آنها استفاده می‌کنید.

یک نمونه‌‌ی معمول از کانال‌های پولی، «بازاریابی موتورهای جستجو» (SEM) است که در آن اگر به عنوان مثال «۵ دلار» در یک روز به "Google AdWords"  پرداخت کنید، 100 کلیک با هزینه‌ی هر کلیک «۵ سنت» بدست می‌آورید. همانطور که می‌بینید، میزان بازگشت سرمایه در این روش قابل محاسبه خواهد بود.

درونی در مقابل بیرونی

کانال‌های درونی (inbound) مثل وبلاگ‌ها، سئو،‌ کتاب‌های الکترونیکی، گزارش‌ها و سمینارهای آنلاین (webinar) اجازه می‌دهند که مشتری خودش به طور طبیعی به سراغ شما بیاید، در حالیکه کانال‌های بیرونی (outbound) مثل بازاریابی موتورهای جستجو، تبلیغات چاپی و تلویزیونی، نمایشگاه‌ها و تماس‌های تبلیغاتی (cold calling) با ارسال و نمایش پیام (push messaging)، مشتری را به سراغ شما می‌فرستند.

مستقیم در مقابل خودکار

از دید مقیاس‌پذیری، فروش مستقیم تنها در کسب و کارهای "B2B" و محصولات سازمانی معنی خواهد داشت. اما از دید یادگیری و جمع‌اوری اطلاعات، فروش مستقیم یکی از موثرترین‌ کانال‌هاست. چون شما چهره به چهره با مشتری در تعامل خواهید بود: اول حضوری بفروش، بعد فروش رو خودکار کن.

مستقیم در مقابل غیرمستقیم

یکی دیگه از حوزه‌هایی که استارتاپ‌ها در اون انرژی بیهوده صرف می‌کنن، تلاش برای برقراری شراکت استراتژیک با یه شرکت بزرگتر، به منظور بهره‌مندی از اعتبار و کانال‌های اونهاست. مشکل اینجاست که تا زمانی که شما یه محصول اثبات شده نداشته باشید، توجه کافی رو از بخش فروش شرکت‌های بزرگ دریافت نمی‌کنید. چون اونها هم علاقه دارن رو محصولی وقت و انرژی بذارن که مطمئن هستن سهم بیشتری از فروش رو نصیبشون میکنه: شما اول باید خودتون محصولتون رو بفروشید، بعد از دیگران بخواید که این کار رو براتون انجام بدن.

اول در یادها ماندن، بعد فراگیر شدن

بعضی از استارتاپ‌ها از روز اول به شدت به دنبال فراگیر کردن سریع استفاده از محصولشون هستن. اما چیزی که مهمه اینه که شما اول باید محصولی داشته باشید که ارزش فراگیر شدن داشته باشه: یه محصول قابل‌توجه بساز .

 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، کانال‌ها

من در نظر داشتم که مصاحبه‌ها رو با چندتا از کانال‌های بیرونی شروع کنم (دوستان و سایر والدین در مهدکودک) و چند مورد در دسترس رو فهرست کردم.

 

 

جریان‌های درآمد و ساختار هزینه

دو بخش آخر بوم ناب با عنوان «جریان‌های درآمد» و «ساختار هزینه»، برای مدل‌سازی قابلیت حیات کسب و کار استفاده می‌شوند.

جریان‌های درآمد

از اونجایی که بیشتر استارتاپ‌ها محصول خودشون رو کامل نمیدونن، مسائل مرتبط با قیمت‌گذاری رو به تعویق میندازن. چیزی که زیاد شنیده میشه اینه که «حداقل محصول قابل ارائه»، طبق تعریفش خیلی حداقلی هستش. چطور میشه برای همچین چیزی پول گرفت؟

حداقل محصول قابل ارائه، به معنی محصول نیمه‌ آماده یا مشکل‌دار نیست. این محصول باید به مهم‌ترین مسائل برای مشتری‌ها که ارزش حل کردن هم دارن بپردازه. طبق این تعریف، باید برای خلق ارزشی که دریافت هزینه رو توجیه می‌کنه برنامه‌ریزی کنید.

نکته‌ی دیگه اینه که در اکثر مواقع در شروع کار، دریافت هزینه به عنوان مانعی برای جذب مشتری‌های اولیه در نظر گرفته میشه. بنابراین افراد سعی می‌کنن تا جای ممکن استفاده از محصول رو راحت کنن. این رویکرد نه تنها باعث میشه اعتبارسنجی یکی از پر ریسک‌ترین بخش‌ها به تاخیر بیفته (چون استفاده‌ی کاربر از محصول راحت شده)، بلکه فقدان یک تعهد قوی از جانب مشتری در روند درس گرفتن ما مشکل ایجاد خواهد کرد. ضمن اینکه برای مرحله‌ی آموختن و درس گرفتن، نیاز به تعداد زیادی مشتری نیست، چند مشتری خوب کافیه.

به نظر من اگه شما میخواید هزینه‌ای برای محصولتون دریافت کنید، باید این کار رو از روز اول انجام بدید.

توجه: یه استثنای منطقی وقتیه که ارزش پیشنهادی شما در طول زمان ساخته میشه. به عنوان مثال حساب‌های کاربری ویژه در لینکدین.

اما چرا؟ چون:

قیمت بخشی از محصول شماست:

وقتی دو بطری آب یکی با قیمت ۵۰ سِنت و دیگری با قیمت ۲ دلار برای انتخاب دارید، حتی اگه هیچ اطلاعی از کیفیت اونها نداشته باشید و ظاهر اونها کاملا مشابه باشه، به احتمال زیاد بطری آب گرونتر از نظر شما کیفیت بالاتری داره. در اینجا، قیمت این توان رو داره که ذهنیت شما رو نسبت به محصول تغییر بده. 

قیمت، تعیین کننده‌ی مشتری‌های شماست:

قیمتی که شما واسه بطری آب تعیین می‌کنید، دسته‌‌ی مشتری‌های شما رو مشخص می‌کنه. برای هر دو بطری بازار وجود داره. قیمت شما مشخص میکنه که کدوم دسته مشتری رو می‌خواید جذب کنید.

کسب درآمد اولین شکل از اعتتبارسنجیه:

به دست آوردن مشتری‌‌ای که حاضر باشه پول پرداخت کنه، یکی از سخت‌ترین کارهایی هستش که شما از یه مشتری می‌تونید انتظار داشته باشید و یکی از اولین شکل‌های اعتبارسنجی محصول هستش.

 

یکی از روش‌های تعیین قیمت اولیه، قیمت‌گذاری بر اساس راه‌حل‌های جایگزینی هستش که در بخش مسائل تو بوم ناب نوشتیم.

 

ساختار هزینه

هزینه‌هایی که عملا تا زمان ارائه‌ی محصول به بازار متحمل خواهید شد رو فهرست کنید. محاسبه‌ی دقیق اونهایی که مربوط به آینده دور میشن مشکله. به جای اون روی زمان حال متمرکز بشید:

  • مصاحبه با ۳۰ تا ۵۰ مشتری چقدر برای شما هزینه خواهد داشت؟
  • تهیه و انتشار حداقل محصول قابل ارائه چقدر برای شما هزینه خواهد داشت؟
  • نرخ سوخت شدن سرمایه‌ی شما بر مبنای هزینه‌های ثابت و متغیر چقدر است؟

از اطلاعات کسب شده از جریان‌های درآمد و ساختار هزینه، برای محاسبه‌ی «نقطه‌ی سر به سر» (break-even point) استفاده کنید و پیش‌بینی کنید که چه مقدار زمان، هزینه و کوشش برای رسیدن به آن نقطه نیاز دارید. «نقطه‌ی سر به سر» یعنی جایی که هزینه و درآمد شما با یکدیگر یکسان می‌شود. بعدا از این اطلاعات برای اولویت‌بندی مدلی که کار را با آن شروع می‌کنید استفاده خواهید کرد.

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، جریان‌های درآمد و ساختار هزینه

با استفاده از راه‌حل‌های موجود جایگزین، که هزینه‌ی سالیانه‌ی آنها از ۲۴ تا ۳۹ دلار برای Flickr و SmugMug و تا ۹۹ دلار برای MobileMe اپل نوسان داشت، تصمیم گرفتم با ۴۹ دلار شروع کنم. تنها هزینه‌ی اولیه برای تولید کمترین محصول قابل ارائه، هزینه‌ی افراد بود.

 

 

 

معیارهای کلیدی (Key Metrics)

هر کسب و کاری یه تعداد عدد کلیدی داره که می‌تونه با استفاده از اونها بفهمه اوضاعش چطوره. مدلی که من خیلی ازش استفاده می‌کنم در شکل زیر نشون داده شده:

با اینکه این مدل از ابتدا با هدف شرکت‌های نرم‌افزاری ایجاد شد، اما در واقع توسط انواع مختلفی از کسب و کار‌ها قابل استفاده است. ما اینجا هر گام بالا رو با استفاده از یه گل‌فروشی و یه محصول نرم‌افزاری به عنوان مثال بررسی می‌کنیم.

 

جذب (Acquisition)

جذب هنگامی اتفاق میفته که شما یه بازدید‌کننده‌ی ناآشنا رو به یه مشتری بالقوه تبدیل می‌کنید.

مثلا در مورد گل‌فروشی، وقتی کسی که از کنار ویترین شما رد میشه، توقف می‌کنه و وارد مغازه می‌شه، «جذب» اتفاق افتاده.

در مورد یه وبسایت،‌ همینکه کسی که وارد وبسایت شده ازون خارج نشه، «جذب» اتفاق افتاده. به طور خاص، من میزان موفقیت جذب رو با موفقیت در هدایت بازدیدکننده به صفحه عضویت وبسایت می‌سنجم. 

فعال‌سازی (Activation)

فعال‌سازی زمانی اتفاق میفته که مشتری بالقوه اولین تجربه‌ی کاربری لذت‌بخش خودش رو کسب می‌کنه. 

در گل‌فروشی، اگه بلافاصله بعد از ورود مشتری، مغازه به نظرش بی‌نظم و به هم ریخته بیاد، در اون صورت فعال‌سازی اتفاق نیفتاده.

در وبسایت، بلافاصله بعد از ثبت‌نام مشتری، مطمئن باشید که به جایی هدایتش می‌کنید که با ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد شما مواجه بشه. 

نگهداشت (Retention)

استفاده‌ی مجدد یا در تعامل بودن مشتری با محصول، با استفاده از این عامل اندازه‌گیری میشه. در گل‌فروشی، بازگشت به مغازه و در وبسایت، ورود مجدد به منظور استفاده‌ی دوباره، به معنای نگهداشت مشتری خواهد بود.

درآمد (Revenue)

درآمد هر رویدادی هستش که باعث دریافت پول توسط شما بشه. در گل‌فروشی خرید گل و یا در وبسایت خرید اشتراک منتهی به درآمد میشه. این اتفاق ممکنه در اولین بازدید اتفاق نیفته. 

ارجاع (Referral)

ارجاع شکل پیشرفته‌تری از جذب مشتری هستش. در گل‌فروشی مشتریِ راضی ممکنه با دوستش در مورد گل‌فروشی حرف بزنه. برای محصول نرم‌افزاری،‌ ممکنه از طریق فراگیری بین کاربران یا به اشتراک‌گذاری توسط دوستان در شبکه‌های اجتماعی اتفاق بیفته. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، معیار‌های کلیدی

در شکل زیر، من اقدامات کاربر رو با معیارهایی کلیدی توضیح داده شده تطبیق دادم:

 

 

مزیت رقابتی

بیشتر بنیان‌گذارها مواردی رو به عنوان مزیت رقابتی مطرح می‌کنن که در واقع اشتباهه. مثل علاقه‌مندی، ویژگی‌ها یا «اولین بودن». اولین بودن حتی خیلی وقتا بار زیادی رو بر دوش یه کسب و کار تحمیل می‌کنه، چون باید زمین بازی رو برای خودش هموار کنه. فراموش نکنیم که شرکت‌هایی مثل فورد، تویوتا، گوگل،‌مایکروسافت،‌ اپل و فیسبوک اولین نبودن. 

باید به خاطر داشت که هر چیزی که ارزش کپی کردن داشته باشه،‌ بالاخره کپی میشه، بخصوص اگه یه بیزینس مدل موفق هم داشته باشه.

تصور کنید هم‌بنیان‌گذار شما کد شما رو بدزده، یه فروشگاه مثلا در کشور «کاستاریکا» راه بنداره و قیمت‌ها رو بشکنه. شما هنوز صاحب کسب و کار خواهید بود؟ اگه گوگل یا اپل شروع به رقابت با شما کنن و قیمت رو رایگان اعلام کنن چطور؟ 

 

یه مزیت رقابتی واقعی چیزیه که به راحتی قابل خریداری شدن یا کپی شدن نباشه. 

 

ممکنه در ابتدای کار شما نتونید همچین مزیت رقابتی‌ای پیدا کنید،‌ اما همیشه باید به این فکر کنید که چطور می‌تونید خودتون رو متمایز کنید و اهمیت این تمایز رو افزایش بدید. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، مزیت رقابتی

با وجود اینکه CloudFire بر اساس یه فریمورک "p2web" ساخته شده که ممکنه به ما یه مزیت اولیه بده، هر چیزی که ارزش کپی داشته باشه کپی خواهد شد. بنابراین من تصمیم گرفتم که مزیت رقابتی رو بر مبنای چیزی قرار بدم که تکرارش سخت باشه. در این مورد، «جامعه» (community). 

 

حالا نوبت شماست

تعداد زیادی از بنیان‌گذارها ایده‌شون رو پیش خودشون نگه می‌دارن که باعث میشه ایجاد و تست یه کسب و کار به صورت ساختارمند مشکل بشه. برای ایجاد یه بوم ناب می‌تونید:

  • به بوم آنلاین تو این آدرس بسازید. 
  • یک نسخه ازش رو تو پاورپوینت ایجاد کنید.
  • یک بوم روی کاغذ طراحی کنید.

 

نکته مهم اینه که بعد از پایان کار، نظر حداقل یه نفر دیگه رو در مورد بوم ناب خودتون بپرسید.

 

 

بخش پنجم: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - اولویت بندی و انتخاب نقطه‌ی شروع

۰ نظر
فربد صالحی

رفتار درست با یه «ساول گودمن»

 

سریال "Breaking Bad" شخصیت‌های متعددی داشت. بعضی‌هاشون مثل «والتر وایت» و «جسی پینکمن» به عنوان شخصیت‌های محوری سریال خیلی مورد توجه قرار گرفتن و در مورد رفتارها و تصمیماتشون بحث‌های زیادی شکل گرفت، بعضی‌هاشون هم شخصیت‌های فرعی بودن و با وجود اینکه اونها هم در پیشبرد داستان نقش زیادی داشتن، توجهات کمتری بهشون جلب شد. شخصیت «ساول گودمن» تو این سریال از نوع دوم بود.

با وجود این، ظرفیت‌های این شخصیت از چشم سازندگان سریال دور نموند، تا جایی که اونها تصمیم گرفتن سریال "Better Call Saul" رو با محوریت ساول گودمن بسازن تا با جزئیات بیشتری به پیشینه و دلایلِ تصمیمات و رفتارهاش بپردازن. به همچین سریالی که در دنیایِ یه سریالِ دیگه ساخته شده باشه و بازیگر محوریش یکی از شخصیت‌های سریال قبلی باشه «اسپین‌آف» (Spin-Off) گفته میشه. بنابراین Better Call Saul یه اسپین‌آف برای ‌Breaking Bad هستش. و البته مطابق تعریف یه اسپین‌آف، یه سریال کاملا مستقل هستش و برای دیدنش نیازی نیست سریال قبلی رو حتما دیده باشید، ولی اگه دیده باشید واقعا سریالِ جدید خیلی میتونه براتون جالب‌تر و هیجان‌انگیزتر باشه.

خیلی وقت‌ها اسپین‌آف‌ اصلا در حد و اندازه‌ی سریال اصلی موفق نمیشه و مورد توجه قرار نمی‌گیره، اما Better Call Saul به حدی موفق بود که الان حتی بعضی‌ها معتقدن از خود Breaking Bad هم بهتره. ارزش این اتفاق وقتی روشن میشه که به خاطر داشته باشیم Breaking Bad در لیست بهترین سریال‌ها، همیشه در رتبه‌های بالا حضور داره.

تو Breaking Bad چیزی که از ساول گودمن می‌دونستیم این بود که یه وکیلِ بدونِ اصول هستش و حاضره برای اینکه موکلینش، که اکثرا کسایی هستن که عادت به قانون‌شکنی دارن، تو دادگاه‌ها موفق بشن همه کاری بکنه و از حفره‌های قانونی بدون در نظر گرفتن هیچ اصل اخلاقی استفاده کنه. 

اگه اشتباه نکنم داستان Better Call Saul از ۶ سال قبل از اتفاقات Breaking Bad شروع میشه. اگه بخوام خیلی سر راست و مستقیم کلیتِ داستانِ ساول تو این سریال رو بگم، ساول اسمش «جیمی مک‌گیل» هستش، یه وکیل معمولی که سعی می‌کنه تعداد موکلهاش رو زیاد کنه. شبا تو یه اتاق کوچیک پشت یه آرایشگاه زنانه (یا سالن ناخن!) می‌خوابه که همون اتاق روزها دفتر کارش هست. یه ماشین کهنه هم داره. یه برادر بزرگ به اسم «چاک» داره که یکی از معروف‌ترین و موفق‌ترین وکلا هستش و جزو شرکای اصلی یه شرکت وکالتی بزرگه و از احترام زیادی بین همکاراش برخورداره. یه جورایی انگار اسطوره‌ی وکالت هستش.

 

 

اما یه مدتیه که چاک به خاطر یه جور بیماری یا وسواس فکری عجیب، تا جای ممکن از خونه خارج نمیشه و حتی در شرکت هم حضور پیدا نمی‌کنه. ساول تقریبا هر روز به برادرش سر میزنه و خریدهاش رو براش انجام میده. از نوع رفتار و مراقبتی که ساول از برادرش به عمل میاره، می‌تونیم به علاقه‌ی ساول به چاک پی ببریم. حتی بر اساس وقایع، به نظر میاد ساول خیلی به توجه و محبت چاک نیاز داره و از نظر کاری هم دائما سعی میکنه خودش رو به برادرش ثابت کنه. هر چند که تقریبا از دید همه یه وکیل سطح پایین هستش. حتی وقتی با یه زن و شوهر در حال مذاکره هستش که وکالتشون رو به عهده بگیره، زن خیلی تمایلی به این کار نشون نمیده و یه جورایی میگه که ساول شبیه وکلایی هستش که فقط وکالت خلافکارها رو به عهده می‌گیرن. هر چند که ساول خودش تعبیر دیگه‌ای از کاراش داره: «من چرخ‌دنده‌های عدالت رو روغن‌کاری می‌کنم.»

 

 

سریال تو موقعیت‌های مختلف به اتفاقات زندگی ساول در گذشته می‌پردازه و ما متوجه می‌شیم که سالهای خیلی قبل، وقتی که ساول خیلی جوون بود، تو شهر خودشون با یکی از دوستاش به کلاهبرداری‌های کوچیک از مردم مشغول بود و خوش‌نام نبود. بعد از اینکه تو یکی از ماجراهاش به زندان افتاد، برادرش وکالتش رو به عهده گرفت و بعد از آزادی، تو شرکت برادرش به عنوان نامه‌رسان شروع به کار کرد. در حین کار تو این شرکت، و شاید به خاطر علاقه به برادرش و با الگو گرفتن از اون، بدون اینکه به چاک یعنی برادرش بگه، شروع به تحصیل (مکاتبه‌ای) در رشته‌ی حقوق کرد و روزی که مدرک فارغ‌التحصیلی رو براش فرستادن، با خوشحالی موضوع رو به برادرش گفت و انتظار داشت که بعد از اون، تو شرکت یه کار مرتبط به رشته‌ی تحصیلیش بهش بدن. چاک هم بهش تبریک گفت و ازش خواست که منتظر باشه تا موضوع رو با شرکاش مطرح کنه. چند وقت بعد به ساول میگن که موضوع مورد تایید سران شرکت قرار نگرفته و بعدش ساول که خیلی ناراحت شده بود، کار خودش رو به عنوان یه وکیلِ مستقل شروع می‌کنه.

 

 

اتفاقات سریال و شخصیت‌پردازی‌هاش خیلی ظریف و دقیق هست و اینجا نمی‌شه اونطور که باید بهش پرداخت. اگه سریال رو ندیدین و قصد دارید ببینید، بهتره دیگه ادامه‌ی متن رو نخونید. اما شاید نکته‌ی کلیدی ماجرا جایی هستش که بر اساس اختلافاتی که بین ساول و چاک بوجود میاد، ما کم‌کم متوجه می‌شیم که چاک از اول موافق با کار وکالت برای ساول نیست. در واقع چاک نه شخصیت برادر کوچک‌ترش رو می‌پسنده و نه تحصیلات و مدرک نه‌چندان معتبرش رو. در واقع چاک کار حقوق و وکالت رو مقدس‌تر از اون میدونه که شخصی با پیشینه‌ی قانون‌شکنی‌های مکرر و زندان و ... فقط با گرفتن یه مدرک بهش وارد بشه. حتی متوجه می‌شیم که کسی که با کار ساول تو شرکت مخالفت کرده چاک بوده، و می‌فهمیم که مشکل چاک با ساول حتی محدود به حقوق و وکالت هم نیست. در یه صحنه می‌بینیم که وقتی مادرشون تو بیمارستان در حال فوت هستش، در لحظه‌ی آخر اسم ساول رو که اون لحظه اونجا نیست صدا می‌کنه. بعد از فوت مادر، ساول از چاک می‌پرسه مادر در لحظه‌ی آخر چیزی نگفت؟ و چاک میگه نه. 

 

 

با دیدن سریال آدم با خودش فکر می‌کنه که اگه چاک، با ساول رفتار بهتری می‌داشت، به عنوان یه وکیل قبولش کرده بود، اجازه می‌داد تو شرکت کار کنه و .. آیا ساول به انسان بهتری تبدیل نمی‌شد؟ اگه چاک نقش الگو بودن خودش رو برای ساول حفظ می‌کرد، آیا نمی‌تونست ساول رو به مسیر بهتری هدایت کنه تا دست از خرده خلاف‌هاش برداره؟ آیا ساول سرنوشتی بهتر از اون چیزی که تو Breaking Bad دیدیم پیدا نمی‌کرد؟ بر اون اساس حتی شاید سرنوشت خیلی از آدم‌های دیگه هم عوض می‌شد.

از طرفی، وقتی صادقانه به موضوع فکر می‌کنم، گاهی خودم رو در جایگاه چاک می‌بینم، حتی بدون اینکه از نظر اعتبار شغلی در اندازه‌ی چاک در سریال باشم. انگار ما گاهی برامون سخت میشه که قبول کنیم آدم‌هایی با پیشینه‌ی نامناسب، بدون برنامه و زحمت کافی، با زرنگ‌بازی و شاید کمی شانس و کمک دیگران، به اون جایگاهی برسن که دیگرانی عمر و زندگیشون رو برای رسیدن بهش صَرف کردن.

نمی‌تونم با اطمینان بگم حق با کدوم طرف هستش.

 

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

I want a trainer

 

حدود سال‌های ۸۳-۸۴ بود که بعضی شب‌ها تو خوابگاه با بچه‌ها فیلم می‌دیدیم. اون موقع‌ فیلم "Million Dollar Baby" (که تو فارسی معمولا به طور نچسبی «عزیز میلیون دلاری» ترجمه میشه) خیلی سر و صدا کرده بود و نامزد جوایز زیادی هم شده بود. تصمیم داشتم فیلم رو ببینم و بعد از اینکه وارد چرخه‌ی فیلم‌های خوابگاه شد، با یکی از هم‌اتاقی‌ها دیدیمش. نه من و نه دوستم نتونستیم با فیلم ارتباط برقرار کنیم و تا مدتها می‌گفتیم این چه فیلمی بود آخه. 

دیگه گذشت تا چند روز پیش که تو صفحه‌ی اینستاگرام آقای «فرهاد جعفری» نظر خیلی مثبتشون رو در مورد این فیلم خوندم. هم ذهنم رفت به دوران خوابگاه و هم به فکر رفتم که پس چرا من اون موقع خوشم نیومده بود از فیلم، به خصوص که ایشون گفتن ۷-۸ بار فیلم رو دیدن و من هم از اون افرادیم که اگه از فیلمی خوشم بیاد به دفعات متعدد می‌تونم تماشاش کنم. 

خلاصه اینکه، فیلم رو دوباره دیدم و نظرم در موردش به کلی عوض شد. به این فکر کردم که گذشت زمان، اتفاقاتی که باهاشون مواجه میشی و حتی اون نیازهایی که از یه جایی به بعد تو زندگی احساسشون میکنی، چقدر روی طرز فکر و دید آدم به زندگی تاثیر میذارن. مثلا من هم مثل «مَگی» تو فیلم، خیلی وقته دنبال کسی هستم که به من تو پیدا کردن مسیر درست و طی کردن این مسیر کمک کنه. کسی که بتونم اشکالاتم رو ازش بپرسم، بتونم به بینشش اعتماد کنم و فقط کارم تمرین و تمرین و تمرین باشه. 

فیلم صحنه‌های تاثیرگذار زیادی داره. چندتا از دیالوگاش رو که بیشتر خوشم اومد این زیر می‌نویسم، هر چند که مسلما شنیدنشون از زبون شخصیت‌ها و تو موقعیت‌های فیلم تاثیرگذارتر خواهد بود:

 

1- People love violence. They'll slow down at a car wreck to check for bodies. Same peolpe claim to love boxing. They got no idea what it is. Boxing is about respect: getting it for yourself, and taking it away from the other guy.

2- It's the magic of risking everything for a dream that nobody sees but you.

3- I want a trainer. I don't want charity, and I don't want favors. 

4- Some wounds are too deep or too close to bone. And no matter how hard you work at it, you just can't stop the bleeding.

5- She's not asking for God's help. She's asking for mine. 

6- People die every day. Mopping floors, washing dishes. And you know what their last thought is? "I never got my shot."

 

 

 

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: نقشه‌ی راه - یک مثال

این پُست سومین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول: مقدمه

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

 

یه راه عالی برای درک «اصول فراگیر»ی که در بخش قبل به اونها پرداخته شد، اِعمال اونها روی یه محصول واقعیه. برای اینکه نتیجه‌ی کار به سادگی قابل فهم باشه،‌ به جای یه محصول نرم‌افزاری یا سخت‌افزاری، تصمیم گرفتم از فرآیند نوشتن همین کتاب به عنوان نمونه استفاده کنم. 

 

درک مساله

بعد از اینکه سال ۲۰۰۹ وبلاگ‌نویسی در مورد اجرای‌ ناب رو شروع کردم، چندتا از خواننده‌ها از من خواستن که محتوای وبلاگ رو به صورت کتاب منتشر کنم. می‌دونستم که نوشتن یه کتاب، حتی وقتی که قراره از پُست‌های یه وبلاگ برای این کار استفاده بشه، کار سختیه. 

من با این خواننده‌ها ارتباط برقرار کردم و ازشون پرسیدم که این کتاب با اون‌چیزی که من قبلا تو وبلاگم نوشتم، یا با سایر کتاب‌ها و وبلاگ‌هایی که در این زمینه وجود دارن چه تفاوتی داره؟ در یک کلام، می‌خواستم ببینم «ارزش منحصر‌به‌فرد ارائه‌شده‌» توسط این کتاب نسبت به گزینه‌های موجود چیه. 

چیزی که من فهمیدم این بود که خواننده‌ها هم مثل من با اجرای تکنیک‌های «استارتاپ ناب» مشکل داشتن و پُست‌های وبلاگ من رو به عنوان یه راهنمای قدم به قدم برای اجرای اون تکنیک‌ها میدیدن. 

 

تعریف راه‌حل

بر اساس این دانسته‌ها،‌ من یه روز وقت گذاشتم و یه صفحه‌ی اینترنتی که شامل عنوان و فهرست مطالب و .. بود درست کردم. می‌دونستم که فهرست مطالب، پر ریسک‌ترین قسمتِ نوشتن این کتابه، نه عنوان، جلد و حتی قیمت. اینبار از خواننده‌ها پرسیدم اگه من کتابی با این مطالب بنویسم، حاضرن بخرنش؟ جواب‌هایی که می‌گرفتم به من کمک می‌کرد که فهرست مطالب رو اصلاح کنم.

با وجود جواب‌های دلگرم‌کننده، نوشتن کتاب فقط برای این تعداد خواننده، نشان‌دهنده‌ی «مساله‌ای که ارزش حل‌کردن داشته باشد» نبود. به همین دلیل یه مدتی این اعلان رو گذاشتم و به کارهای شرکتم پرداختم. بعد دوباره به بررسی جواب‌ها پرداختم و وقتی ۱۰۰۰ ایمیل در این مورد دریافت کردم، نوشتن کتاب برام به مساله‌ای که ارزش حل کردن داره تبدیل شد. حداقل می‌دونستم هزینه‌های اولیه‌ام جبران‌ میشن.

 

اعتبارسنجی کیفی

با این حال،‌ هنوز به نظرم اینکه بشینم و کل کتاب رو یکدفعه بنویسم ایده‌ی خوبی نبود. به خاطر همین دنبال ارائه‌ی چیزی بودم تا با استفاده از اون بفهمم که مشتری‌ها چی میخوان، یعنی حداقل محصول پذیرفتنی یا MVP. 

بنابراین از فهرست مطالب به همراه چند نکته‌ی برجسته در زیر هر عنوانش، برای اعلام یه کارگاه آموزشی استفاده کردم. تصمیم گرفتم به جای یه کارگاه مثلا با ۳۰ نفر، ۳ تا کارگاه ۱۰ نفره اجرا کنم تا بتونم خروجی هر کارگاه رو تو کارگاه بعدی بسنجم. 

در نتیجه‌ی موفقیت کارگاه اول،‌ نه‌ تنها کارگاه‌های بعدی رو اجرا کردم، بلکه برای اونها هزینه هم دریافت کردم. بررسی اینکه مشتری‌ها حاضرن پول پرداخت کنن یا نه، اولین شکل از اعتبارسنجی هستش. با هر کارگاه، محتوای ارائه رو بهبود و هزینه‌ی حضور مشتری‌ها رو افزایش می‌دادم تا ببینم مشتری‌ها تا چه حد حاضر به پرداخت هستن. 

حتی بعد از برگزاری کارگاه‌ها و رسیدن به نتایج مطلوب،‌ به جای اینکه بشینم و کل کتاب رو بنویسم، به مشتری‌های بالقوه اعلام کردم که اگه کتاب رو پیش خرید کنن، به جای اینکه ۶ ماه منتظر کتاب بمونن،‌ می‌تونن ۲ فصل از کتاب رو هر ۲ هفته به صورت PDF دریافت کنن. حدود نیمی از اونها با این پیشنهاد موافقت کردن. 

 این چرخه‌های ۲ هفته‌ای به من کمک کرد که از بازخورد مشتری‌ها برای بازنویسی فصل‌ها و بهبود خطاهای تایپی و گرامری استفاده کنم. به این ترتیب نه تنها کتاب بهتری نوشتم، بلکه سرعتم هم افزایش پیدا کرد. 

 

اعتبارسنجی کمّی

بعد از اینکه محتوای کتاب آماده شد، یه طراح رو برای طراحی جلد کتاب استخدام کردم و به انتخاب زیرعنوان‌های مناسب و تصمیم‌گیری در مورد روش مناسب انتشار پرداختم. همینطور یه وبسایت بازاریابی هم راه انداختم. به این اقدامات میشه گفت «اقدام درست، در زمان‌ درست». یعنی الان زمانی بود که باید وقت و هزینه‌ برای این اقدامات صَرف میشد. 

وقتی با یه ناشر بزرگ برای انتشار کتابم صحبت کردم،‌ اونها برای انتشار کتاب علاقه‌ی زیادی نشون دادن. از اونها نظرشون در مورد روشم در نوشتن و فروش کتاب رو پرسیدم و بر خلاف انتظارم، گفتن که آرزو می‌کنن که بیشتر نویسنده‌ها از این روش استفاده کنن. با اینکه اولش برام گیج‌کننده بود، ولی بعد دلیلش رو فهمیدم. این حقیقت که من ۱۰۰۰ نسخه از کتاب رو تونسته بودم بفروشم، ریسک بازار رو برای ناشر کاهش می‌داد. مشابه همین روند رو میشه برای سرمایه‌گذارها و استارتاپ‌ها هم در نظر گرفت. 

 

 

 

کار کتاب تموم شده؟

مثل یه نرم‌افزار بزرگ، کار یه کتاب هم هرگز تموم نمیشه، بلکه فقط منتشر میشه. 

ازونجایی که من این کتاب رو در مورد یه موضوع در حال تکامل نوشتم، کتاب رو فقط یه شروع میشه در نظر گرفت.

  • من هنوز آموخته‌های خام خودم رو تو وبلاگم به اشتراک میذارم. 
  • یه خبرنامه با عنوان «ماهر شدن در اجرای ناب» رو هر دو هفته تهیه می‌کنم.
  • تقاضا برای کارگاه‌های آموزشی من افزایش پیدا کرده.

 

بخش چهارم: مستند کردن طرح - بوم ناب

۰ نظر
فربد صالحی

آدم حسابی

بعضی مفاهیم خیلی برام ارزشمندن، اما نمی‌تونم تعریف مشخصی براشون ارائه بدم. یعنی توضیحش فقط با مثال برام امکانپذیره. یکی از این مفاهیم «آدم‌حسابی» هستش.

یکی از آرزوهام همیشه این بوده که آدم‌حسابی باشم، با همون معنی‌ای که تو ذهن خودمه، نه ذهن بقیه‌ی افراد. یکی از سختی‌های داشتن همچین آرزوهایی اینه که متر و معیاری برای سنجشش وجود نداره، نه خودت میدونی که چقدر بهش نزدیکی، نه دیگران میتونن در این زمینه کمکی بهت بکنن، چون اصولا تعریف این نوع مفاهیم برای افراد مختلف متفاوته. علاوه بر این، به فرضِ محال، حتی اگه معیارها هم کاملا یکسان باشه، نمیشه مطمئن بود چیزی که دیگران میگن، نظر واقعیشون باشه. 

البته شاید این خیلی هم بد نباشه، یعنی اینطوری آدم بدون توجه به اینکه الان تو کدوم مرحله است و چقدر با هدف فاصله داره، فقط سعی میکنه تا جای ممکن به اون چیزی که مدنظرش هست نزدیکتر بشه. 

تحصیلات دانشگاهی خوب، چهره‌ی خوب، درآمد خوب، شغل خوب، تیپ ظاهری خوب، خانواده‌ی خوب و خیلی چیزای خوب دیگه میتونن در ذهن افراد مختلف نشون دهنده‌ی آدم‌حسابی بودن باشن. از نظر من اما، یه آدم‌حسابی ممکنه هر کدوم از این خوبی‌ها رو داشته باشه، یا حتی همه‌شون رو. ولی ممکنه هیچکدوم رو هم نداشته باشه، یعنی از نظر من اینا ضروری نیست برای اینکه آدم‌حسابی باشی. 

حالا چی ضروریه؟ فقط با مثال میتونم در موردش حرف بزنم. من یه 4-5 باری فیلم «جدایی نادر از سیمین» رو دیدم. «نادر» تو فیلم جدایی... از نظر من آدم‌حسابیه. چون:

1- با وجود اختلاف نظر شدیدی که با یکی از نزدیکانش (همسر) داره، طوری رفتار نمی‌کنه که انگار از اول عمرش از این آدم متنفر بوده، چشم رو نمی‌بنده تا دهانش رو باز کنه و هرچی از دهنش در میاد بگه. یا طوری رفتار نمی‌کنه که انگار اصلا اون شخص رو نمی‌شناسه، یا هیچ وقتِ خوشی باهاش نداشته. در یک کلام: چشم روی همه‌چی نمی‌بنده. خیلی آدم‌حسابی وار هم با مادر‌خانومش حرف میزنه و منطقی براش همه‌چی رو توضیح میده. البته مادر‌خانومش هم با اینکه خیلی کم تو فیلم می‌بینیمش، شمّه‌هایی از آدم‌حسابی بودن رو نشون میده و با وجود اینکه دامادش داره از دخترش جدا میشه، متعصبانه و یک‌جانبه با مساله مواجه نمی‌شه. 

2- با وجود اختلاف و درگیری با کسی که چندان نمی‌شناسه و تازه چند روزه که باهاش آشنا شده، چشم روی مشکلات اون شخص نمی‌بنده و درکش میکنه. وقتی تو دادگاه، خانوم پرستار به قاضی التماس میکنه که واسه شوهرش حکم بازداشت ننویسه، نادر با وجود اینکه طرف مقابل اونها در دادگاهه، از قاضی می‌خواد که مرد رو بازداشت نکنه. 

3- اینکه طرف مقابل چیزی رو نمیدونه یا متوجه نمیشه، بهش اجازه نمیده که هر طور دلش می‌خواد با اون شخص رفتار کنه. وقتی همسرش تو دادگاه ازش می‌پرسه «پدر تو اصلا میفهمه که تو پسرشی؟»، میگه «من که می‌فهمم اون پدرمه». هربار به این جمله فکر می‌کنم، به نظرم میاد باید چقدر آدم حسابی باشی که اینطوری فکر کنی. 

4- خودش رو متعهد به بهتر کردن شرایط می‌دونه، حتی با قدم‌های خیلی کوچیک، کوچیک به اندازه تربیت درست یک نفر از یه جامعه، یعنی دخترش: وقتی تو پمپ بنزین، حتی با وجود بوق‌هایی که ماشین‌های پشتی میزنن، منتظر میمونه تا دخترش بقیه پول رو بگیره و یاد بگیره از حقش دفاع کنه. وقتی از دخترش می‌خواد که جواب درست رو تو امتحان بنویسه، نه جواب اشتباه معلم رو، حتی اگه معلم نمره‌اش رو کم کنه و بهش یاد میده که نباید نتیجه‌ی خوب رو از راه اشتباه به دست آورد. 

5- وقتی میدونه اشتباه کرده، پاسخگوی رفتارش هست، حتی به دخترش. مسئولیت دروغی رو که گفته قبول میکنه. دلایلش رو هم میگه: اینکه قانون مطلقه و نمی‌فهمه که آدم ممکنه تو شرایط عصبانیت یه چیزایی رو یادش بره. میگه به این فکر کرده که اگه می‌رفت زندان، تکلیف پدر پیر و دخترش چی می‌شده. اینارو میگه، با اینکه حدس می‌زنه دخترش احتمالا این حرفا رو درک نمیکنه، حداقل تو اون سن. 

 

یعنی نادر هیج ضعفی نداشت؟ معلومه که داشت: عصبانی شد، یه خانوم حامله رو هل داد، با لجبازی سعی کرد ثابت کنه که نقشی تو مرگِ کودکِ زنِ حامله نداشته و..

ولی به نظر من، آدم‌حسابی بودن به معنی بی‌ضعف و بی‌اشتباه بودن نیست. آدم‌حسابی بودن، با وجود همین ضعف‌ها و اشتباهات معنی پیدا میکنه. فراموش نکنیم، صحبت سر «آدمِ»‌ حسابی بود، نه موجودِ کامل. 

 

 

 

 

 

۱ نظر
فربد صالحی

دوره‌ی مقدماتی data science - مقدمه

 در حال چرخ‌زدن تو اینترنت، به لینک یه دوره‌ی مقدماتی و رایگان در زمینه‌ی "Data Science" با عنوان "introduction to data science" برخوردم که در وبسایت edx.org قرار گرفته و توسط «مایکروسافت» تهیه شده.

معرفی کننده‌ی لینک، خودش فعالِ این حوزه بوده و کیفیت دوره رو تایید کرده. ازونجایی که یه مدتی بود علاقه داشتم شناختی از مفاهیم این حوزه به دست بیارم، تصمیم گرفتم این دوره رو که ویدئویی هستش ببینم و نکاتش رو طی چند پُست یادداشت کنم.

 

 اهداف این دوره:

۱- فهمیدن اینکه Data Science چیه و کسی که تو این زمینه فعالیت میکنه (Data scientist) عملا چه کاری انجام میده؟

۲- آشنایی با روش‌های پایه‌ای کار با داده، اصول تحلیل آماری و یادگیری ماشینی (Machine Learning).

۳- شناخت مهارت‌های لازم برای موفقیت به عنوان یک Data Scientist.

 

چه کسایی از فعالیت در حوزه‌ی Data Science لذت خواهند برد؟

فعالیت در این حوزه، برای افراد علاقه‌مند به حل مسائل پیچیده‌ای که معمولا کسب و کارها باهاش مواجه میشن، می‌تونه لذت‌بخش باشه. کسب و کارها نیاز به پیش‌بینی وقایع دارن و همینطور میخوان بدونن که چطور می‌تونن از داده‌ها برای بهبود وضعیتشون و خلق ارزش بیشتر استفاده کنن.  

همچنین افراد فعال در این حوزه باید قادر به تعامل و همکاری با افرادی با زمینه‌های کاری مختلف باشن، چون Data Scientist های همکار ممکنه از حوزه‌های متنوعی مثل شیمی، بیولوژی، روانشناسی، علوم کامپیوتر و ... اومده باشن. 

 

یک روز کاری معمول برای یه Data Scientist چطور سپری میشه؟

به عنوان یه Data Scientist، اکثریت زمان کاری شما به تعامل با داده‌ها و بررسی اونها سپری میشه. شما داده‌های خام ورودی رو میگیری و سعی می‌کنی که اونها رو به شکلی تغییر بدی که بشه باهاشون خروجی ارزشمندی خلق کرد. 

همچنین کار شما میتونه پاکسازی داده‌های موجود باشه، به نحوی که به داده‌هایی قابل اعتماد و قابل استفاده برای کسب و کارها تبدیل بشن. 

 

مشخصه‌های افرادی که میتونن به عنوان یه Data Scientist موفق بشن چیه؟

۱- کسایی که تجزیه و تحلیل داده‌ها رو کار جالبی میدونن و کنجکاون که بدونن چطور میشه از داده‌ها برای بهبود کسب و کارها استفاده کرد.

۲- افرادی که یادگیری‌شون سریعه و توانایی خوبی در ترکیب روش‌های مختلف برای حل مساله دارن. میدونن که برای رسیدن به چیزی که دنبالشن، باید چه سوالایی بپرسن.

۳- اونایی که بتونن خودشون رو با تکنولوژی‌های جدید سازگار کنن، چون هر روز روش‌ها و الگوریتم‌های جدیدی برای کار با داده‌ها ارائه میشه.

۴- و افرادی که علاقه‌مند به ایجاد خروجی‌های تصویری از داده‌ها، مثل نمودارها هستن.

 

داشتن چه مهارت‌هایی برای تبدیل شدن به یه Data Scientist موفق کلیدی هستش؟

چندتا مهارت پایه‌ای وجود داره که به طور روزانه مورد استفاده قرار می‌گیره: آمار، ریاضیات، بعضی زبان‌های برنامه‌نویسی مثل "R" و «پایتون» و  بعضی ابزارهای تصویرسازی از داده‌ها مثل «اکسل» و بعضی کتابخانه‌های زبان برنامه‌نویسی پایتون.

همینطور داشتن مهارت‌های نرم مثل توانایی برقراری ارتباط قوی با اشخاص کمک زیادی می‌کنه.

 

چه توصیه‌هایی به Data Scientist های مشتاقی که در ابتدای مسیر کاری‌شون هستن میشه داشت؟ 

۱- سعی کنن با هدف یادگیری، تو پروژه‌هایی که براشون جالبه با افراد موفق در این زمینه همکاری کنن. 

۲- سعی کنن روش‌های اصولی کار با داده‌ها رو یاد بگیرن و برای رسیدن به نتیجه‌ی خوب منتظر شانس و اتفاق نباشن.

۳- سعی کنن با جامعه‌ی data scientist ها در ارتباط باشن و آموخته‌های خودشون رو به اشتراک بذارن و روش‌های بهتر برای انجام کارها رو از دیگران یاد بگیرن.

 

 

بخش دوم - مقدمه‌ای بر داده‌ها

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

این پُست دومین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول - مقدمه

 

اصول فراگیر

برای اینکه از یک «شیوه‌ی کلی» بتونیم بدرستی استفاده کنیم، در ابتدا نیاز داریم که تفاوت بین «اصول» و «روش‌ها» رو درک کنیم. 

اصول نشون میدن که «چه کارهایی» باید انجام بدیم. روش‌ها نشون میدن که «چطور» باید اون کارها رو انجام بدیم. 

اجرای ناب رو در سه گام میشه خلاصه کرد:

۱- جزئیات «طرح اولیه» خودتون رو مشخص و مستند کنید.

۲- پرریسک‌ترین بخش‌های طرح خودتون رو بشناسید.

۳- به طور ساختارمند طرح خودتون رو مورد آزمایش قرار بدید. 

 

گام اول: جزئیات طرح اولیه‌ی خودتون رو مشخص و مستند کنید

اکثر افراد ایده‌هایی که به ذهنشون میرسه رو نادیده میگیرن، اما کارآفرین‌ها سعی میکنن ایده‌هاشون رو اجرایی کنن. عزم و اشتیاق برای اجرایی کردن یه ایده لازمه، اما بدون بررسی‌های لازم، تعصب جای ایمان به موفقیت رو میگیره. به خصوص که کارآفرین‌ها معمولا زیادی به ایده‌هاشون خوش‌بین هستن. اونها کارشون رو با یه چشم‌انداز اولیه‌ی قدرتمند و یه طرح اولیه برای پیاده‌کردن اون چشم‌انداز شروع میکنن. اما متاسفانه بیشتر مواقع این طرح‌های اولیه جواب نمیدن.

اکثر بنیان‌گذارای استارتاپ‌ها، ایده‌هاشون رو فقط تو ذهن خودشون نگه میدارن، اما گام اول باید نوشتن چشم‌انداز اولیه و به اشتراک گذاشتن اون با حداقل یک نفر دیگه باشه.

رسم بر اینه که برای این منظور از «بیزینس پلن» (Business Plan) استفاده میشه که نوشتنش کار خوبی برای یه کارآفرین محسوب میشه، اما کارآفرین رو از مزایای صحبت با اشخاص دیگه بهره‌مند نمی‌کنه. علاوه‌براین،‌ ازونجایی که در بیشتر مواقع احتمال اینکه ثابت بشه یه طرح‌ اولیه خوب نیست زیاده، اینکه بر مبنای یه فرضیه‌ی تایید نشده وقت زیادی روی یه بیزینس پلن مثلا ۶۰ صفحه‌ای گذاشته بشه یه‌جور اتلاف وقت هستش.

پیشنهاد من استفاده از «نمودار تک‌صفحه‌ای بیزینس مدل» یا بوم ناب (Lean Canvas) هستش:

 

 

دلایل علاقه‌ی من به این چارچوب:

۱- سرعت: در مقایسه با بیزینس پلن خیلی سریع‌تر میشه آماده‌اش کرد.

۲- اختصار: باعث میشه کلمه‌ها خیلی با دقت انتخاب بشن و بیانگر منظور اصلی باشن. 

۳- قابلیت حمل آسان: اشتراک‌گذاری اون با دیگران راحته، در نتیجه تعداد بیشتری از افراد می‌بیننش و احتمالا بازخوردهای بیشتری دریافت میشه.

 

بخش‌های مختلف این چارچوب در بخش‌های بعدی بررسی میشه. اما نکته‌ی مهم در این لحظه اینه: اگه به تصویر بالا دقت کنید متوجه میشید که به بخش راه‌حل (Solution) کمتر از یک نهم فضا اختصاص داده شده. چون به عنوان کارآفرین، ما بیشتر به بخش راه‌حل علاقه‌مندیم و علتش هم طبیعتا اینه که تخصص ما بیشتر در این بخش هستش. اما:

مشتری‌ها به راه‌حل شما علاقه‌ای ندارن. اونا میخوان مشکلشون حل بشه. 

بنابراین دنبال راه‌حل بودن برای مساله‌ای که اهمیت چندانی واسه کسی نداره در واقع یکجور اتلاف وقته. 

 

گام دوم: پرریسک‌ترین بخش‌های طرح خودتون رو بشناسید

استارتاپ‌ها، کسب‌و‌کارهای پر‌ریسکی هستن و وظیفه‌ی اصلی ما به عنوان یه کارآفرین اینه که به طور ساختارمند ریسک‌های استارتاپ خودمون رو با گذشت زمان حذف کنیم.

بزرگ‌ترین ریسک برای بیشتر استارتاپ‌ها، ساخت چیزیه که کسی نمیخوادش.

با وجود اینکه پرریسک‌ترین بخش در محصولات مختلف متفاوته، در بیشتر مواقع اینکه استارتاپ شما در چه مرحله‌ای قرار داره در تعیین بخش پرریسک تاثیر زیادی داره. اما یه استارتاپ شامل چه مراحلیه؟ در ادامه بررسی می‌کنیم.

 

سه مرحله‌ی یک استارتاپ:

۱- سازگاری مساله/راه‌حل (Problem/Solution Fit)

۲- سازگاری مساله/بازار (Problem/Market Fit)

۳- افزایش اندازه (Scale)

 

مرحله‌ی اول استارتاپ: تناسب مساله/راه‌حل

سوال کلیدی: آیا مساله‌ای وجود دارد که ارزش حل کردن داشته باشد؟

قبل از صَرف ماه‌ها و حتی سال‌ها برای ایجاد یک راه‌حل، باید جواب سوال بالا رو پیدا کرد. چون ایده‌ها ارزان هستند و اجرایی کردن آنها بسیار پرهزینه. 

با استفاده از ۳ پرسش میشه به پاسخ سوال کلیدی فوق رسید: ۱- مشتری‌ها چنین مساله‌ای دارن؟ ۲- مشتری‌ها حاضرن برای دریافت راه‌حل این مساله هزینه کنن؟ ۳- این مساله قابل حله؟

نتیجه‌ی این مرحله، رسیدن به یه محصول قابل ارائه به مشتری با حداقل ویژگی‌ها هستش که «حداقل محصول پذیرفتنی» یا "MVP" نامیده میشه. (Minimum Viable Product)

 

مرحله‌ی دوم استارتاپ: تناسب محصول/بازار

سوال کلیدی: آیا مشتریان از محصول من راضی اند؟ 

بعد از ساخت MVP، حالا باید ببینیم که راه‌حل ما مساله‌ی مشتری رو حل می‌کنه؟

رسیدن به تناسب محصول/بازار اولین نقطه‌ی عطف مهم برای یه استارتاپه. در این مرحله طرح شما داره شروع به کار می‌کنه:  شما در حال جذب و حفظ مشتری‌‌ها و کسب درآمد از طریق اونها خواهید بود. 

 

مرحله‌ی سوم استارتاپ: افزایش اندازه

سوال کلیدی: چطور به رشد شتاب بدم؟

بعد از تناسب محصول/بازار، معمولا یه سطحی از موفقیت تضمین‌شده خواهد بود. در این مرحله روی رشد یا افزایش اندازه‌ی بیزینس مدل‌مون متمرکز میشیم.

 

تحول (Pivot) و بهینه‌سازی (Optimization)

رسیدن به تناسب محصول/بازار، کاملا بر روی راهکار (strategy) و روش‌ها (tactics) تاثیرگذاره. بنابراین تقسیم مراحل استارتاپ به «قبل از تناسب محصول/بازار» و «بعد از تناسب محصول/بازار» کار معقولیه.

قبل از این مرحله، تمرکز استارتاپ بر روی یادگیری و تحوله. بعد از این مرحله،‌ تمرکز به رشد و بهینه‌سازی منتقل میشه.

«تحول» به پیدا کردن طرحی که جواب بده ارتباط پیدا میکنه، در حالیکه «بهینه‌سازی» به شتاب‌دهی رشدِ طرحی که جواب داده مربوطه. 

برای اینکه به حداکثر یادگیری برسیم، باید به جای تغییرات تدریجی، به دنبال تغییرات برجسته باشیم. مثلا به جای تغییر رنگ یه دکمه، ‌کل صفحه‌ی اصلی رو تغییر بدیم. همچنین به جای اینکه «پیشنهاد با ارزش منحصر‌به‌فرد» یا "UVP" خودمون (Unique Value Proposition) رو فقط با یک گروه از مشتریان آزمایش کنیم، UVP های مختلف رو با گروه‌های مختلفی از مشتریان آزمایش کنیم.

 

گام سوم: به طور ساختارمند طرح خودتون رو مورد آزمایش قرار بدید

بعد از اینکه طرح اولیه‌تون رو مستند و ریسک‌های شروع‌تون رو رتبه‌بندی کردید،‌ شما آماده‌اید که طرح‌تون رو به طور ساختارمند آزمایش کنید. در «استارتاپ ناب» این کار با اجرای دنباله‌ای از آزمایش‌ها (experiments) انجام میشه.

آزمایش به چه معنیه؟

به هر «چرخش» به دور «حلقه‌‌»ی "validated learning loop" یا "Build-Measure-Learn loop" که در تصویر زیر مشاهده می‌کنید، یک آزمایش گفته میشه: 

 

آزمایش از مرحله‌ی ساخت (Build)، و با مجموعه‌ای از ایده‌ها به منظور سنجش یه فرضیه شروع میشه. خروجی این مرحله چیزیه که با استفاده از کدها، صفحه نخست و .. ساخته شده (Product). این خروجی در اختیار مشتری‌ها قرار می‌گیره. پاسخی که مشتری‌ها میدن، داده‌های «کمّی» و «کیفی» رو در اختیار ما میذاره (Data). با استفاده از این داده‌ها و سنجش اونها، آموخته‌هایی کسب می‌کنیم (Learn). به این ترتیب فرضیه تایید یا رد میشه. خروجی آموخته‌ها میتونه ایده‌های جدیدی باشه (Ideas). این یه آزمایش بود. به اجرای پشتِ سرِ هم آزمایش‌ها به منظور رسیدن به یه هدف مشخص، مثلا تناسب محصول/بازار، «تکرار» (iteration) گفته میشه.در شکل زیر، تکراری که در این کتاب مورد استفاده قرار میگیره نشون داده شده:

 

در تصویر بالا،‌ از دو مرحله‌ی اول یعنی «فهم مساله» و «تعریف راه‌حل»، برای رسیدن به تناسب مساله/راه‌حل استفاده میشه. بعد، با هدف رسیدن به تناسب محصول/بازار، با استفاده از مفهوم تکرار بررسی می‌کنیم که مردم چیزی که ما ساختیم رو می‌خوان یا نه که با رویکرد دو مرحله‌ای انجام میشه: اول کیفی (micro-scale) و بعد کمّی (macro-scale).

 

 

بخش سوم: نقشه‌ی راه - یک مثال

 

۰ نظر
فربد صالحی

حرکت یا جابه‌جایی

 

 

بیشتر مواقع، وقتی با همکارا یا دوستایی که باهاشون ارتباط نزدیک دارم و اونها هم مثل من کارمند شرکت یا سازمانی هستن، در مورد کار و شرایطش صحبت می‌کنم، معمولا چند تا موضوع به عنوان علت نارضایتی از کار مطرح میشه. 

اولین موضوع خودِ «کارمندی» هستش. بطوریکه صِرف کار کردن در جایی که خودت مالک و در راس هرمش نباشی، معادل با «استثمار شدن» در نظر گرفته میشه. معمولا هم عبارت «کار رو ما می‌کنیم و سود رو شخص دیگه‌ای می‌بره» در این قسمت بحث زیاد شنیده میشه.  

دومین موضوعِ نارضایتی، «صبح زود بیدار شدن» هستش، یا اینکه باید در ساعت معینی ورود و خروج کارمند ثبت بشه. اینجای بحث معمولا گفته میشه که «زمان آدم باید در اختیار خودش باشه و دیگران نباید واسه آدم تعیین تکلیف کنن».

موضوع سوم هم معمولا به «مجری اوامر دیگران بودن» مربوطه. اینجا مساله‌ی اصلی اینطور مطرح میشه که «تصمیم‌گیر نهایی و اصلی اشخاص دیگه‌ای هستن و ما فقط باید تصمیمات اونارو اجرا کنیم».

اما خوب یا بد، من با خودِ «کارمند بودن» مشکل ندارم و می‌تونم مزایایی هم براش در نظر بگیرم. اگه من مالک کسب و کار یا سازمانی باشم، طبیعتا باید نگران سود و زیانش باشم و اگه تو پُست‌های مدیریتی رده‌بالاش حضور داشته باشم، بیشتر زمانم صَرف جلسه‌ها و بحث‌ها و .. خواهد شد. ممکنه این نوع کار مورد علاقه‌ی خیلی‌ها باشه، ولی برای افرادی مثل من که علاقه به حضور در بخش‌های فنی کار دارن و دوست دارن تو این بخش پیشرفت دائمی داشته باشن و به اصطلاح فُسیل نشن، کارمندی انتخاب بهتریه. البته با فرض اینکه تو محل مناسبی کار کنم، چون مسلما همه‌ی سازمان‌ها و شرکت‌ها شرایط مناسب رو برای کارمندهاشون فراهم نمی‌کنن. اینکه شرایط مناسب به چی میشه گفت، خودش جای بحث زیادی داره.

در مورد صبح زود بیدار شدن و ساعتِ مشخصِ ورود و خروج هم اولا، با اینکه صبح‌ها گاهی بیدار شدن واقعا سخته، به خصوص برای من که بیشترِ شبها تا دیروقت بیدارم، اما بعد از اینکه اون خواب‌آلودگی اولیه رفع میشه، از اینکه روز رو زودتر شروع می‌کنم راضی هستم و نسبت به روزایی که تعطیله و مثلا ساعت ۹ الی ۹:۳۰ بیدار میشم حس بهتری دارم. به نظرم اجبار به ورود و خروج در ساعت‌های مشخص،‌ حتی اگه صبح خیلی زود هم آدم بیدار نشه، نظم خوبی به زندگی میده و میشه برنامه‌ریزی بهتری برای طول روز داشت.  نکته‌ی دوم در اینجا هم این هستش که من خیلی مطمئن نیستم که اگه کار واسه خودم باشه و کارمند نباشم، بتونم خیلی دلبخواهی و دیروقت از خواب بیدار بشم. چون به نظرم اتفاقا در اون شرایط مسئولیت بیشتری به عهده‌ی من خواهد بود و گاهی لازمه حتی زودتر از کارمندها در محل کار حاضر بشم. البته اگه هدف رشد و پیشرفتِ کار و موفقیت باشه.

اما موضوع اجرای دستورات دیگران، به نظرم جای بحث بیشتری داره. مشکل اونجاست که مجبور باشی با آدم‌های ضعیف کار کنی و کارهایی انجام بدی که بهشون اعتقادی نداری و حتی کاملا اشتباه میدونی. اما اگه یه شخص قوی و واقعا آگاه مسئولیت تصمیم‌گیری و نشون دادن راه رو به عهده داشته باشه، واقعا نعمت بزرگیه. آدم کلی میتونه از تصمیمات، شخصیت، طرز فکر و بینش اون شخص دانش کسب کنه و حتی اگه قرار باشه در آینده مسئولیت یه کسب و کار رو به عهده بگیره، بعد از چند سال کسب تجربه در کار با همچین شخصی به فرد موفق‌تری تبدیل میشه. 

اتفاقا یکی از مشکلات الانِ سازمان‌ها و بخصوص ادارات دولتی به نظر من همینه که افرادی که الان خودشون تصمیم‌گیر و مدیر هستن،‌ قبلا سابقه‌ی کار با افراد بزرگ و با تجربه رو تو اون پُست نداشتن. حالا یا خودشون از اداره، سازمان یا واحد دیگه‌ای یک دفعه به اون پُست رسیدن، یا مدیرای قبلیشون. و این چرخه‌ی کار با آدم‌های ضعیف و عدم رشد، همینطور با منی که الان تو اون واحد کارمند هستم ادامه پیدا میکنه. 

 

بنابراین اینا مشکل اصلی من در کار نیست. پس مشکل من چیه؟

 همیشه یکی از آمارهای بحث‌برانگیز، «زمان کار مفید» در محیط‌های کار ایرانه. مثلا میگن هر ایرانی به طور متوسط x دقیقه در روز کار مفید انجام میده، و معمولا این x‌ عدد کوچکیه. اوایل این اعداد و ارقام برام عجیب بود. ولی بعد از چند سال کار متوجه شدم که مشکل کجاست. واقعا شاید خیلی از شاغلین اکثر ساعات کاری بیکار نباشن، منتها خروجی کار اونها در انتهای روز میشه اون x دقیقه. شاید مثال راحتش، تفاوت مفهوم «حرکت» و «جابه‌جایی» تو فیزیک باشه: 

 

همونطور که تو تصویر بالا مشخصه، مسیر حرکت (خط سبز) خیلی طولانی‌تر از میزان جابه‌جایی (فلش مشکی) هستش. یکی از ویژگی‌های شغل مطلوب من اینه که تا جای ممکن این دو تا پارامتر به هم نزدیک باشن. یعنی همیشه این حس رو داشته باشم که هر فعالیتی که دارم انجام میدم، در کیفیت محصول یا خدمت نهایی که قراره ارائه بشه تاثیر داره و بیهوده نیست. 

یک نکته‌ی دیگه اینکه، بارها شنیدیم که ژاپنی‌ها و آلمانی‌ها بعد از جنگ جهانی دوم که مملکتشون با خاک یکسان شده بود،‌ با کار زیاد و توقع کم، به جایگاه عالی فعلی‌شون رسیدن. حتی مقامات عالیرتبه کشور هم بارها گفتن که الان وقتیه که ایرانی‌ها مثلا بدون توقع افزایشِ حقوق، به جای ۸ ساعت، روزی ۱۲ ساعت کار کنن. من به بقیه بحث‌هایی که اینجا میتونه مطرح بشه کار ندارم، فقط اینو میخوام بگم که واقعا چند درصد شاغلین ما دارن کاری انجام میدن که اگه ۵ سال روزی ۱۲ ساعت کار کنن و حقوق همون ۸ ساعت رو دریافت کنن، مملکت پیشرفت محسوسی کنه؟ واقعا شرکت تو جلسه، همایش، نامه‌نگاری، آمار در آوردن و آمارسازی،‌ ثبت این فعالیت‌ها تو وبسایت‌ها و ..کارهایی هستن که اگه مثلا هر روز ۴ ساعت بیشتر انجامشون بدیم، قراره تفاوت چشمگیری ایجاد بشه؟ اصلا خود من الان میخوام ۲۰ ساعت در روز کار کنم. اصلا چیکار باید بکنم؟ هدف چیه؟ راه رسیدن به اون هدف چیه؟

یکی دیگه از پارامترها برای شغل مورد علاقه‌‌ی من، روشن بودن اهدافش و داشتن مسیر و برنامه‌ی مشخص برای رسیدن به اون اهدافه. به طوری که من بدونم اگه امروز بیشتر کار کنم، به هدف نزدیک‌تر خواهم شد، و بدونم اگه بخوام به هدف نزدیک‌تر بشم، باید چه کاری انجام بدم.

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: مقدمه

کتاب "Running Lean" که در ایران با عنوان «اجرای ناب» شناخته میشه، توسط "Ash Maurya" نوشته شده. نسخه اول این کتاب در سال ۲۰۱۱ و ویرایش دومش یک سال بعد منتشر شد.

 

 

 

این کتاب به فارسی ترجمه شده. اما من اینجا سعی می‌کنم خلاصه‌ای از هر فصل کتاب رو که برای خودم جالب و کاربردی بوده، با زبانی که مفهوم اصلی متن رو برسونه تو چندتا پُست جداگانه یادداشت کنم. این بخش اول هستش و مربوط به مقدمه کتاب.

 

 Running Lean چیه؟

از هر ۳ استارتاپ موفق، ۲ استارتاپ اعلام کردن که طرح اولیه‌ی خودشون رو تغییر جدی دادن. این تغییرات در بیشتر مواقع دلبخواهی، شهودی و یا شانسی بوده. Running Lean یه فرآیند سیستماتیک برای تغییر مکرر از طرح موجود به طرحی هستش که جواب بده، قبل از اینکه منابع در دسترس به پایان برسن.

 

چه چیز کار استارتاپ‌ها رو سخت میکنه؟

اول اینکه یه تصور غلطی در مورد نحوه ساخت محصول موفق وجود داره و اون هم این هستش که شیوه‌ی ساخت اونها  یک دفعه به سازنده‌هاشون الهام میشه. در حالیکه خیلی‌ از محصولات موفق از جمله «آیپد» معروف، بنا به قول «استیو جابز» نتیجه‌ی سالها کار و تغییرات تدریجی سخت‌افزاری و نرم‌افزاری بودن و بعضی‌ از این تغییرات هم با شکست همراه بوده.

دوم اینکه روش کلاسیک کارِ محصول‌محور به این صورته که سازنده‌ها در مرحله جمع‌آوری نیازمندی‌ها با تعدادی از مشتری‌ها در ارتباط هستن، اما بعدش سنجش کار توسط مشتری رو تا حد زیادی تا بعد از انتشار محصول متوقف میکنن. به این ترتیب احتمال زیادی وجود داره که بین اون‌ چیزی که مشتری می‌خواد و مجصولی که ساخته میشه فاصله زیادی وجود داشته باشه. 

و در نهایت، درسته که همه‌ی جواب‌ها پیش مشتری‌هاست، اما درک جواب درست از جوابی که اونا میدن کار راحتی نیست. نقل قولی از «هنری فورد» (موسس شرکت خودروسازی فورد و مخترع خط تولید صنعتی) هست که میگه: 

اگه از مردم می‌پرسیدم که چی می‌خوان،‌ جوابشون اسب‌های سریع‌تر می‌بود.

مهمه که بتونیم نیاز به چیزی سریع‌تر رو از عبارت اسب‌های سریع‌تر دریافت کنیم. در واقع مشتری مشکلش رو بیان می‌کنه، این وظیفه ماست که راه‌حلش رو پیدا کنیم. استیو جابز میگه:

این وظیفه‌ی مشتری نیست که بدونه چی لازم داره. 

 

راه بهتری وجود داره؟

Running Lean راهی بهتر و سریع‌تر برای ارزیابی ایده‌های جدید برای محصول و ساخت محصولاتی موفقه. سه نمونه از مهمترین مفاهیم Running Lean عبارتند از:

 

۱- توسعه مشتری (Customer Development)

منظور دریافت بازخورد‌های مداوم از مشتری، در حین توسعه‌ی محصوله.

 

۲- استارتاپ ناب (Lean Statrtup)

کلمه‌ی ناب (Lean)، معمولا به اشتباه معادل با «ارزان بودن» در نظر گرفته میشه. در حالیکه ناب بودن در اینجا اساسا به معنی جلوگیری از اتلاف منابع و کارآمد بودنه و پول فقط یکی از اون منابع هستش. در واقع در یک استارتاپ ناب،‌ ما تلاش می‌کنیم که از منبع کمیاب خودمون که زمان هستش، به طور بهینه استفاده کنیم. به طور خاص، هدف ما اینه که در بازه‌های زمانی معین، دانسته‌هامون درباره‌ی مشتری‌ها به بالاترین حد ممکن برسه. 

 

۳- Bootstrapping

معمولا روش‌هایی که با هدف کاهش بدهی خارجی یا سرمایه دریافتی، از بانک‌ها یا سرمایه‌گذاران مورد استفاده قرار می‌گیره، به عنوان bootstrapping شناخته میشه. یه تعریف دیگه‌اش سرمایه‌گذاری با استفاده از درآمدهای کسب شده از مشتری‌هاست. اما شاید یه تعریف خوب براش این باشه: کار درست، در زمان درست. در هر لحظه، فقط یه تعداد کار هستش که انجامشون مهمه. استارتاپ‌ها نیاز دارن که فقط روی همون کارها تمرکز کنن و بقیه رو نادیده بگیرن.

 

چند نکته

۱- معمولا بین کسایی که برای اولین‌بار قصد دارن کارآفرینی کنن یه ترس مشترک وجود داره: ایده‌ی عالی اونها توسط دیگران دزدیده بشه. اما واقعیت اینه که اولا بیشتر افراد در مراحل اولیه یک ایده قادر به تشخیص پتانسیل اون ایده نیستن، و نکته دوم که مهم‌تره اینه که کسی به اون ایده اهمیت نمیده.

 

۲- شما ممکنه چند سال از عمرتون رو صرف یه استارتاپ کنید، بنابراین بهتره که راهی مناسب و سریع برای ارزیابی اولیه ایده‌تون داشته باشید. زندگی کوتاه‌تر از اونه که چیزی بسازید که کسی نمی‌خوادش.

 

۳- درسته که شنیدن صدای مشتری مهمه، ولی باید روشش رو هم بلد باشیم. اگه تعریف روشنی از جامعه مشتریان هدف نداشته باشیم و ندونیم که بازخوردهای دریافتی رو چطور اولویت‌بندی کنیم، ممکنه مجموعه‌ای از ویژگی‌ها رو به محصولمون اضافه کنیم که فقط یه بار و توسط یه مشتری استفاده میشه.

 

 

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

 

۰ نظر
فربد صالحی