روزنوشته های فربد صالحی

درباره زندگی و برنامه نویسی

۹ مطلب با موضوع «کتاب» ثبت شده است

درباره‌ی «قدرت عادت»

 

 

کتاب «قدرت عادت» به بررسی مفهوم عادت، مزایا، معایب و کاربردهاش می‌پردازه و عادت رو در سه بخش افراد، سازمان‌ها و جوامع مورد بررسی قرار میده. این کتاب ازون نوع کتاب‌هایی هستش که سعی میکنه با بررسی مثال‌های واقعی متعدد منظور خودش رو برسونه. هر چند این روش باعث شده که حجم کتاب افزایش پیدا کنه، اما اگه با حوصله به مثال‌های هر بخش دقت کنیم، مفاهیمش خیلی خوب برامون روشن میشه. 

در اینجا من بخش‌هایی رو که به نظرم یه دید کلی در مورد مفاهیم اصلی مطرح شده در کتاب به ما میده می‌نویسم، هر چند که مسلما درک درست اونها نیازمند مطالعه کامل مثال‌های موردی ذکر شده در کتاب هستش. در انتها هم از متن اصلی کتاب چند پاراگراف رو عینا نقل کردم. 

 

- درصد زیادی از فعالیت‌های ما براساس عادت‌هامون انجام میشه و نه واقعا بر اساس تصمیمات. علت ظهور عادت‌ها تمایل مغز ما هستش به فعالیت کمتر. وجود مفهوم عادت باعث شده مغز ما انرژی کافی برای فعالیت‌های مفید داشته باشه و وقت کمتری صرف امور روزمره کنه.

 

- «چرخه‌ی عادت» شامل «نشانه»، «عکس‌العمل همیشگی» ما به اون نشانه و «پاداشی» هستش که به ازای اون عکس‌العمل دریافت می‌کنیم و باعث میشه که ما باز هم این روند رو تکرار کنیم. 

 

- عادت‌های ما هیچوقت کاملا از بین نمیرن. این برای چیزای مثبتی که یاد گرفتیم خوبه و باعث میشه نیاز به یادگیری مجدد اونها نداشته باشیم. اما وقتی می‌خوایم یه عادت منفی رو ترک کنیم کار رو برامون سخت ‌می‌کنه. 

 

- قدرت عادت‌ به قدری زیاده که ازش استفاده‌های تجاری میشه. مثلا برای اینکه مشتری به صورت مداوم از یه خمیر دندون استفاده کنه، کاری می‌کنن که در انتهای فرآیند مسواک زدن یه طعم خاص تو دهان مشتری باقی بمونه. مشتری به تدریج به این طعم خاص عادت می‌کنه، به طوریکه تمیز شدن دندان‌ها براش مترادف میشه با حس کردن این طعم خاص. در حالیکه در عمل بود و نبود اون طعم تاثیری در بهداشت دهان و دندان نداره. یا اینکه امکان کف کردن به شامپوها اضافه میشه تا مشتری حس کنه که شامپو داره کارش رو درست انجام میده، در واقع مشتری عادت کرده که شامپو باید کف تولید کنه. 

 

- اگه رفتارهای سازنده به یه عادت تبدیل بشن، ازونجایی که نیازی به تفکر و تصمیم‌گیری ندارن، خیلی سریع و بدون ایجاد خستگی ذهنی در ما قابل انجام خواهند بود. با استفاده از عادت‌ها، یه شناگر مثل «مایکل فلپس» می‌تونه تو چندتا المپیک پی در پی مدال‌های ماده‌های مختلف رو تصاحب کنه. 

 

- به جای تلاش برای حذف یه عادت نادرست، بهتره اون رو با عادت دیگه‌ای جایگزین کنیم. یعنی در چرخه‌ی عادت، «نشانه»‌ و «پاداش» ثابت باقی بمونن و «عکس‌العمل» ما به اون نشانه تغییر کنه. آزمایشات مختلف نشون میده که اکثر عادت‌ها رو میشه با این روش تغییر داد، اما گاهی بعضی عادت‌ها در مواقع فشار و استرس دوباره در ما ظاهر میشن. در اینجور مواقع حضور مداوم در یه جمع و گروه که هدف مشابهی، مثلا ترک سیگار، دارن و موفق بودن، هم باعث میشه که اعتقادمون به امکان‌پذیر بودن ترک سیگار افزایش پیدا کنه و هم تعهد ما به اعضای اون گروه برای سیگار نکشیدن، کمک کنه که بتونیم خودمون رو کنترل کنیم. 

 

- بعضی عادت‌ها کلیدی هستن و باعث ایجاد زنجیره‌ای از عکس‌العمل‌ها میشن. عادت‌های کلیدی به اندازه‌ای قدرتمند هستن که می‌تونن تغییرات اساسی در سازمان و یا زندگی اشخاص بوجود بیارن. مثلا کسی که سعی میکنه همیشه اندام متناسبی داشته باشه، به احتمال زیاد به طور خودکار در سبک زندگیش، مخصوصا در تغذیه و فعالیت‌ فیزیکیش، اتفاقات مثبتی میفته. بنابراین کافیه چندتا عادت کلیدی تو زندگی داشته باشیم و اونارو تقویت کنیم. 

 

- تعداد زیادی از تحقیقات نشون میدن که «اراده داشتن» مهمترین «عادت کلیدی» در موفقیت فردی هستش. زمانی یه تئوری مطرح شد که «داشتن اراده» رو هم مثل ریاضی یه مهارت آموختنی می‌دونست. اما بعضی محققین این تئوری رو قبول نداشتن و میگفتن که اگه اراده یه مهارت باشه باید در طول زمان ثابت بمونه، نه اینکه یه روز کمتر و روز دیگه بیشتر باشه.

 

- بررسی‌های بیشتر نشون دادن که «اراده» به «عضله»‌ شبیه هستش، مثل عضله‌ی دست یا پا. وقتی ازش به سختی کار کشیده میشه خسته میشه و توان کمتری براش باقی می‌مونه. بنابراین وقتی می‌خوایم کاری انجام بدیم که نیاز به اراده داره، باید توان عضله‌ی اراده رو حفظ کنیم. مثلا اگه در ساعات کاری، وظایف خسته‌کننده‌ای رو با بی علاقگی انجام دادیم، اراده‌مون برای اینکه بعد از کار بر خستگی فیزیکی غلبه کنیم و ورزش کنیم کمتر میشه. (شاید به همین دلیل باشه که کسایی که از شغلشون راضی نیستن معمولا دچار اضافه وزن میشن. چون در طول روز بیشتر توان اراده‌شون رو صرف انجام وظایف کاری کردن و دیگه در برابر وسوسه‌ی پرخوری توان تحمل کمتری دارن).

 

- وقتی افراد عضلات اراده‌شون رو در بخشی از زندگیشون تقویت می‌کنن، مثلا برای حضور مرتب در باشگاه ورزشی، این تقویت در سایر بخش‌های زندگی مثل غذا خوردن یا کار کردن هم تاثیر میذاره. به همین دلیل هستش که فرستادن بچه‌ها به کلاس پیانو یا ورزش مهمه. قرار نیست حتما یه پیانیست یا یه ستاره‌ی فوتبال ازین کلاس‌ها دربیاد. اما وقتی یه بچه‌ی پنج‌ساله بتونه یه توپ رو به مدت ۱۰ دقیقه دنبال کنه، احتمال زیادی داره که این بچه در نوجوانی بتونه انجام تکالیف درسیش رو سر موقع شروع کنه. (شاید این هم دلیل دیگه‌ای برای اینکه پدر و مادر متهم نیستن)

 

- معمولا وقتی افراد از بیرون به یه سازمان یا شرکت نگاه می‌کنن، فکر می‌کنن کل اجزا در هماهنگی کامل با هم تلاش می‌کنن که اهداف سازمان برآورده بشه. درحالیکه در واقع بخش‌ها و حتی افراد مختلف اون سازمان در یک رقابت درونی با هم قرار دارن. پس چه چیز باعث میشه که خیلی از سازمان‌ها موفق باشن؟ عادت‌های سازمانی. بدون عادت‌های سازمانی، در بیشتر شرکت‌ها هیچ کاری انجام نمیشه. اونها در واقع قانون‌های نانوشته سازمان یا شرکت هستن. 

 

- شرکتی با عادت‌های اشتباه، فقط با دستور رهبر یا مدیرش نمی‌تونه به راحتی تغییر کنه، بلکه نیاز به تغییر باید در اکثر افراد اون شرکت بوجود بیاد و این معمولا در زمان وقوع بحران اتفاق میفته. به همین دلیل مدیران خردمند سعی می‌کنن از بحران‌ها، یا حتی ایجاد تصنعی حس بحران، برای تغییر عادت‌های قبلی و ایجاد عادت‌های جدید استفاده کنن.

 

- عادت‌ اجتماعی همون‌ چیزیه که خیابون‌ها رو پر از معترضین می‌کنه. معترضینی که ممکنه همدیگرو نشناسن یا دلایل متفاوتی برای تظاهرات داشته باشن، اما همگی در مسیر مشترکی حرکت می‌کنن. اکثر تاریخدان‌ها و جامعه‌شناس‌ها معتقدن که سه مرحله برای عادت‌های اجتماعی میشه در نظر گرفت: شروع حرکت که با دوستی و پیوندهای قوی بین آشنایان نزدیک اتفاق میفته، رشد حرکت به واسطه‌ی پبوندهای ضعیف موجود در جمع‌ها و انجمن‌ها، و تداوم حرکت به دلیل عادت‌های جدیدی که رهبران حرکت ارایه میدن و باعث ایجاد یه هویت و حس مالکیت بر اون حرکت از طرف شرکت‌کنندگان در حرکت میشن. معمولا فقط زمانی که هر سه شرط محقق بشه، حرکت به یه جنبش بزرگ تبدیل میشه. 

 

- برای درک اینکه عادت‌ها چطور عمل میکنن و چطور میشه اونها رو تغییر داد یه چهارچوب میشه تعیین کرد:

۱- تشخیص عکس‌العمل یا روتین: آشکارترین جنبه‌ی یک عادت هستش، یعنی همون رفتاری که می‌خوایم تغییرش بدیم. ۲- آزمایش پاداش‌ها: باید بفهمیم از انجام یه عادت می‌خوایم دقیقا به چه پاداش یا لذتی برسیم. وقتی هر روز می‌ریم کافی‌شاپ، می‌خوایم تنوع ایجاد کنیم، با کسی حرف بزنیم یا گشنگیمون رو رفع کنیم؟ برای تشخیص صحیح باید خیلی با حوصله رفتار کنیم و ممکنه نیاز به صرف زمان زیادی برای بررسی تک تک حالت‌ها باشه. ۳- تشخیص نشانه: باید بفهمیم چه چیز محرک ما برای انجام عادت هستش. ازونجایی که یه عادت رو به موارد متعددی میشه مربوط دونست، تشخیص علت واقعی مشکل میشه. آزمایش‌ها نشون میدن که تقریبا نشانه‌های عادتی به پنج دسته تقسیم میشن: مکان، زمان، وضعیت احساسی، سایر افراد و اقدام قبلی ما. به عنوان مثال، وقتی همیشه ساعت دو بعدازظهر تو محل کار قهوه می‌خوریم، اون زمان خاص باعث نیاز ما به قهوه میشه یا حضور ما در محل کار؟ ۴- داشتن یه طرح: وقتی سه مرحله‌ی قبل رو بدرستی پیش بردیم، حالا باید بدونیم که وقتی نشانه اتفاق افتاد، با انجام چه اقدام جدیدی به همون پاداش قبلی می‌رسیم؟ 

 

 

1- One paper published by a Duke University researcher in 2006 found that more than 40 percent of the actions people performed each day weren't actual decisions, but habits.

 

2- Habits, scientists say, emerge because the brain is constantly looking for ways to save efforts.

 

3- This effort-saving instinct is a huge advantage. An efficient brain requires less room, which makes for a smaller head, which makes childbirth easier and therefore causes fewer infant and mother deaths. An efficient brain also allows us to stop thinking constantly about basic behaviors, such as walking and choosing what to eat, so we can devote mental energy to inventing spears, irrigation systems, and, eventually, airplanes and video games.

 

4- The habit loop: First, there is a cue, a trigger that tells your brain to go into automatic mode and which habit to use. Then, there is the routine, which can be physical or mental or emotional. Finally, there is a reward, which helps your brain figure out if this particular loop is worth remembering for the future.

 

5- Habits never really disappear. They're encoded into the structures of our brain, and that's a huge advantage for us, because it would be awful if we had to relearn how to drive after every vacation. The problem is that your brain can't tell the difference between bad and good habits, and so if you have a bad one, it's always lurking there, waiting for the right cues and rewards. 

 

6- "Consumers need some kind of signal that a product is working". Tracy Sinclair, who was a brand manager for Oral-B and Crest Kids Thoothpaste, told me. "We can make toothpaste taste like anything- blueberries, green tea- and as long as it has a cool tingle, people feel like their mouth is clean. The tangling doesn't make the toothpaste work any better. It just convinces people it's doing the job.

 

7- "Champions don't do extraordinary things," Dung would explain. "They do ordinary things, but they do them without thinking, too fast for the other team to react. They follow the habits they've learned."

 

8- To change a habit, you must keep the old cue, and deliver the old reward, but insert a new routine. That's the rule: if you use the same cue, and provide the same reward, you can shift the routine and change the habit. Almost any behavior can be transformed if the cue and reward stay the same.

 

9- If you want to quit smoking, figure out a different routine that will satisfy the cravings filled by cigarettes. Then, find a support group, a collection of other former smokers, or a community that will help you believe you can stay away from nicotine, and use that group when you feel you might stumble.

 

10- Some habits have the power to start a chain reaction, changing other habits as they move through an organization. Some habits, in other words, matter more than others in remaking businesses and lives. These are "keystone habits", and they can influence how people work, eat, play, live, spend, and communicate. Keystone habits start  a process that, over time, transforms everything. 

 

11- Keystone habits say that success doesn't depend on getting every single thing right, but instead relies on identifying a few key priorities and fashioning them into powerful levers.

 

12- Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. Small wins fuel transformative changes by leveraging tiny advantages into patterns that convince people that bigger achievements are within reach. 

 

13- Dozens of studies show that willpower is the single most important keystone habit for individual success. 

 

14- Willpower isn't just a skill. it's a muscle, like the muscles in your arms or legs, and it gets tired as it works harder, so there's less power left over for other things. 

 

15- If you want to do something that requires willpower-like going for a run after work- you have to conserve your willpower muscle during the day. If you use it up too early on tedious tasks like writing emails or filing out complicated and boring expense forms, all the strength will be gone by the time you get home. 

 

16- As people strengthened their willpower muscles in one part of their lives- in the gym, or a money management program- that strength spilled over into what they ate or how hard they worked. Once willpower became stronger, it touched anything. 

 

17- That's why signing kids up for piano lessons or sports is so important. It has nothing to do with creating a good musician or a five-year-old soccer star. When you learn to force yourself to practice for an hour or run fifteen laps, you start building self-regulatory strength. A five-year-old who can follow the ball for ten minutes becomes a sixth grader who can start his homework on time.

 

18- Organizaional habits offer a basic promise: If you follow the established patterns and abide by the truce, then rivalries won't destroy the company, the profits will roll in, and, eventually, everyone will get rich.

 

19- A company with dysfunctional habits can't turn around simply because a leader orders it. Rather, wise executives seek out moments of crisis-or create the perception of crisis-and cultivate the sense that something must change, until everyone is finally ready to overhaul the patterns they live with each day.

 

20- Social habits are what fill streets with protesters who may not know one another, who might be marching for different reasons, but who are all moving in the same direction. 

 

21- A movement starts because of the social habits of friendship and the strong ties between close acquaintances. It grows because of the habits of a community, and the weak ties that hold neighborhoods and clans together. And it endures because a movement's leaders give participants new habits that create a fresh sense of identity and a feeling of ownership. Usually, only when all three parts of this process are fullfilled can a movement become self-propelling and reach a critical mass.

 

22- A framework for understanding how habits work and a guide to experimenting with how they might change: 1-Identify the routine 2-Experiment with rewards 3-Isolate the cue 4-have a plan

 

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: سنجش ساختارمند طرح - آمادگی برای مصاحبه با مشتریان

این پُست هفتمین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول: مقدمه

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

بخش سوم: نقشه‌ی راه - یک مثال

 بخش چهارم: مستند کردن طرح - بوم ناب

بخش پنجم: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - اولویت بندی و انتخاب نقطه‌ی شروع

بخش ششم: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - برای آزمایش آماده شوید

 

سریع‌ترین راه یادگرفتن، صحبت کردن با مشتری‌هاست. از این به بعد، ما از مصاحبه‌ با مشتری‌ها به عنوان یه ابزار یادگیری استفاده می‌کنیم. در این بخش به چند مورد پایه‌ای برای رسیدن به یه مصاحبه‌ی خوب اشاره می‌‌شه. 

لطفا نظرسنجی نکنید

معمولا وقتی از بنیان‌گذارای استارتاپ‌ها خواسته میشه که به منظور یادگیری از مشتری‌ها، کوچک‌ترین کار ممکن رو انجام بدن، اولین گرایش اونها به انجام چندتا نظرسنجی هستش. انجام این کار ممکنه موثرتر از مصاحبه با مشتری‌ها به نظر بیاد، با این حال شروع از این نقطه ممکنه ایده‌ی خوبی نباشه. چون:

- انجام نظرسنجی یعنی می‌دونید چه سوالایی باید بپرسید. اما در این مرحله، تهیه‌ی یه نظرسنجی که تمام سوال‌های لازم رو پوشش بده، اگه غیرممکن نباشه کار سختیه. چون شما هنوز نمی‌دونید که اون سوالا چیا هستن. اما در حین مصاحبه‌ با یه مشتری، شما می‌تونید موارد مبهم‌تون رو بپرسید تا براتون روشن بشه یا نقاطی خارج از درک اولیه‌‌تون رو کشف کنید. مصاحبه با مشتری‌ها با هدف کشف مواردی انجام میشه که نمی‌دونید که اونها رو نمی‌دونید.  

- حتی بدتر، نظرسنجی‌ها بر این اساس تهیه میشن که شما جواب‌های مناسب رو هم می‌دونید. در یه نظرسنجی، نه تنها شما باید سوالای مناسب بپرسید، بلکه باید گزینه‌های مناسبی هم به مشتری ارائه کنید. وقتی تو یه نظرسنجی شرکت می‌کردید، چندبار جواب شما گزینه‌ی «سایر» بوده؟ (یعنی جوابی که شما می‌خواستید بدید بین گزینه‌ها نبوده). بهترین یادگیری‌ها از سئوالات بدون حد و مرز به دست میاد. 

- در حین یه نظرسنجی، شما مشتری رو نمی‌بینید. در حالیکه زبان بدن به اندازه‌ی خود پاسخ‌ها می‌تونه نشان‌دهنده‌ی تناسب مساله/راه‌حل باشه. 

آیا نظرسنجی در همه‌ی موارد مناسبه؟

در حالیکه نظرسنجی برای یادگیری اولیه خوب نیست، می‌تونه کاملا در بررسی مواردی که از مصاحبه با مشتری‌ها یاد گرفتید موثر باشه. 

قبلا در مورد اصلِ اعتبارسنجی دو مرحله‌ای صحبت کردیم: اول کیفی، بعد کمّی. مصاحبه‌ با مشتری یک شکل از اعتبارسنجی کیفی موثر هستش. به محض اینکه به تایید اولیه برای فرضیه‌هاتون رسیدید، می‌تونید از اون چیزایی که یاد گرفتید برای تهیه‌ی یه نظرسنجی استفاده کرده و یافته‌هاتون رو به صورت کمّی هم بسنجید. اینجا دیگه هدف یادگیری نیست، بلکه رسیدن به اهمیت آماریِ نتایج هستش.

اما صحبت با افراد کار سخیه

مردم فکر می‌کنند صحبت با مشتری‌ها برای من کار راحتی بوده، در حالیکه من هم مثل اکثر بنیان‌گذارهای فنی، آدم درون‌گرایی بودم. من سالها از ابزارهایی مثل ایمیل، بحث در گروه‌های اینترنتی و وبلاگ‌ِ محصولات برای پرهیز از صحبت مستقیم با مشتری‌ها استفاده می‌کردم. موقعی که با مشتری‌ها صحبت می‌کردم،‌ مکالمه کاملا بی‌فایده به نظر می‌رسید. 

من می‌دونستم که گوش دادن به مشتری‌ها مهمه، اما نمی‌دونستم روش درستش چیه.

گفتنِ اینکه «برو با یه مشتری صحبت کن» تقریبا همونقدر مفیده که بگی «چیزی تولید کن که مردم می‌خوانش». سوال بزرگ اینه: چی بهشون می‌گی؟

تعدادی از روش‌های مناسب برای غلبه بر این محدودیت‌های ذهنی اولیه: 

- یادگیری رو هدف خودتون قرار بدید، نه ارائه و معرفی. ازونجایی که در حین معرفی، بیشتر شما صحبت می‌کنید، برای مشتری خیلی راحت خواهد بود که وانمود کنه با حرفای شما موافقه، یا می‌تونه بوضوح به شما دروغ بگه. مشکلِ شروع کار با ارائه اونجاست که بر این پیش‌بینی استوار میشه که شما می‌دونید چه محصولی برای مشتری مناسبه. قبل از اینکه بتونید راه‌حل مناسب رو ارائه بدید، باید مساله‌ی مشتری رو بدرستی متوجه بشید. وقتی هدف یادگیریه، جاها عوض میشه. زمینه‌ی صحبت رو شما مشخص می‌کنید، اما بعدش اجازه میدید که بیشتر مشتری صحبت کنه. 

- از مشتری‌ها نپرسید که چی‌میخوان، بررسی کنید که چکار می‌کنن. احتمالش خیلی زیاده که مشتری‌ها در حین مصاحبه به دلایل مختلف حقیقت رو نگن. لازم نیست این موضوع رو به روشون بیارید، بلکه سعی کنید راهی رو پیدا کنید که با فهمیدن کارهایی که انجام میدن، ترجیحا در حین مصاحبه، درستی حرف‌هایی که میزنن رو بسنجید. مثلا وقتی مشتری مساله‌ای رو خیلی مهم معرفی‌ می‌کنه، ازش بپرسید در حال حاضر چطور با این مساله مواجه میشه. اگه هیچ کاری در مقابل این مساله انجام نمیده، احتمالا این مساله اهمیت چندانی نداره. یا مثلا اگه گفتن حاضرن برای محصول شما پول بدن، ببینید حاضرن پیش‌پرداخت بدن. 

- به متن مصاحبه پایبند باشید. در غیر این صورت ممکنه مدت زمان زیادی رو صرف بدست آوردن مقدار زیادی اطلاعات بی استفاده کنید.

- فقط به پذیرندگان اولیه محدود نشوید. شما در دورهای بعدی مصاحبه‌ها فرصت زیادی دارید که مصاحبه‌شونده‌ها رو فیلتر کنید، اما در شروع کار به سراغ بازه‌ی وسیع‌تری از مشتری‌ها برید تا اطلاعات کامل‌تری کسب کنید. 

- مصاحبه‌ی رو در رو را ترجیح دهید. علاوه بر مساله‌ی زبان بدن که قبلا در موردش صحبت کردیم، مصاحبه‌ی رو در رو می‌تونه باعث ایجاد حس نزدیکی بشه و رسیدن به این حس که در ایجاد رابطه با مشتری حیاتی هستش، به صورت مجازی امکان‌پذیر نیست. 

- با افرادی شروع کنید که می‌شناسید. پیدا کردن افرادی برای مصاحبه در ابتدای کار ممکنه چالش‌ برانگیز باشه. با افراد آشنا شروع کنید و بعد از اونها برای پیدا کردن افراد دیگه‌ای برای مصاحبه استفاده کنید. 

- یک همراه داشته باشید. همراه کمک می‌کنه تا در حین مصاحبه چیزی از قلم نیفته. مهم‌تر اینکه باعث می‌شه به هدف یادگیری پایبند باشید.

- یک مکان خنثی انتخاب کنید. برای مصاحبه‌ی اول با مشتری، من جایی مثل کافی‌شاپ رو به خاطر ایجاد یه فضای غیر رسمی به یه دفتر ترجیح می‌دم. دفتر موضوع رو تجاری می‌کنه و حسی مثل ارائه‌ی فروش ایجاد می‌کنه که مناسب نیست. 

- مدت زمان مصاحبه مناسب باشد. مصاحبه‌های من بدون حس عجله و شتاب معمولا ۲۰ تا ۳۰ دقیقه طول می‌کشن. هم مطمئن باشید که زمان مورد نیازتان را دارید و هم به وقت مصاحبه‌شونده احترام بگذارید.

- مشوق ارائه نکنید. برخلاف «آزمایش قابلیت استفاده» که تعیین مشوق برای مشارکت قابل قبوله، هدف شما در اینجا پیدا کردن مشتری‌هایی هستش که حاضرن هزینه پرداخت کنن.

- مکالمه‌ها را ضبط نکنید. من قبلا این کار رو با کسب اجازه طرف مقابل انجام می‌دادم، بعد متوجه شدم که این کار باعث میشه مصاحبه‌شونده راحت نباشه.

- نتایج را بلافاصله بعد از مصاحبه مستند کنید. پیشنهاد من اینه که بعد از مصاحبه ۵ دقیقه وقت بذارید و تا ذهنتون آماده است نتایج رو ثبت کنید.

- خودتون رو برای مصاحبه با ۳۰ تا ۶۰ نفر آماده کنید. این عدد به عنوان به قاعده‌ی کلی و در یه بازه‌ی زمانی ۴ تا ۶ هفته‌ای در نظر گرفته میشه که  روزی ۲ یا ۳ مشتری رو شامل میشه. اما عدد واقعی می‌تونه بر اساس علائمی که شما از مصاحبه‌ها دریافت می‌کنید و همچنین بیزینس مدل شما متفاوت باشه.

- برون‌سپاریِ زمان‌بندیِ مصاحبه رو بررسی کنید. بزرگترین اتلاف وقت در بازه‌ی زمانی مصاحبه‌ها انتظاره. انتظار برای جواب افراد، هماهنگی زمانی و .. با چند تا کار کوچک می‌تونید با موفقیت این کار رو به شخص دیگه‌ای بسپارید. این روشیه که من استفاده می‌کنم:

- متن همه‌ی ایمیل‌هایِ درخواست مصاحبه رو می‌نویسم.

- بعدازظهرهام رو خالی نگه می‌دارم تا زمان‌بندی مصاحبه‌ها راحت باشه. 

- در تبادل ایمیل‌ها، ایمیل من هم اضافه میشه، بنابراین هر جا لازم باشه می‌تونم دخالت کنم.

 

روش‌هایی برای یافتن مصاحبه‌شونده

- با افرادی که ارتباط نزدیکی با آنها دارید شروع کنید. بعضی‌ها نگران این موضوع هستن که نتایج این روش ممکنه دارای جهت‌گیری باشه. اما به نظر من صحبت با هر کسی بهتر از صحبت نکردنه. 

- بخواهید که شما را به دیگران معرفی کنند. این درخواست رو با افراد نزدیک به خودتون و با بیان اینکه چه کسانی جامعه‌ی هدف مشتری‌های شما هستن مطرح کنید. بهتره که یه قالبِ پیام از پیش‌آماده رو هم برای اونها آماده کنید تا در زمانشون صرفه‌جویی بشه.

- از گزینه‌ی محلی بودن خود استفاده کنید. به طور کلی افراد نسبت به ملاقات با کسایی که بهشون حس نزدیکی دارن اشتیاق بیشتری دارن. مثلا اگه با فرد مقابل همشهری هستید، این موضوع رو به نوعی تو درخواست خودتون مطرح کنید.  

- یه لیست ایمیل با استفاده از اینترنت تهیه کنید. اگه اینترنت یکی از کانال‌های دسترسی مشتری‌ها به محصول شماست، یه صفحه‌ی معرفی درست کنید و برای ارتباط با مشتری‌های احتمالی امکان ثبت ایمیل‌ براشون فراهم کنید. 

 

برخی مخالفت‌ها با ایده‌ی مصاحبه با مشتریان و پاسخ به آنها

- مشتری‌ها نمی‌دونن که چی می‌خوان: هدف شما از مصاحبه این نیست که ویژگی‌های محصولتون رو از مشتری‌ها بپرسید، بلکه می‌خواید مساله‌ی اونها رو بشناسید و با یه راه‌حل مناسب حلش کنید. 

- صحبت با ۲۰ نفر از نظر آماری مناسب نیست: هدف یه استارتاپ ارائه‌ی یه چیز جدید و برجسته به دنیاست. بزرگ‌ترین چالش شما در ابتدا اینه که بتونید توجه یه عده رو جلب کنید. 

- من فقط به پارامترهای کمّی (عددی) اعتماد دارم: مشکل این رویکرد این هستش که به احتمال زیاد در ابتدا مراجعه‌ی کافی به محصول وجود نداره. اما مساله‌ی مهم‌تر اینه که پارامترهای عددی فقط می‌تونن به شما بگن بازدیدکننده‌ها چه کاری کردن و چه کاری نکردن، اما نمی‌تونن بگن چرا چنین اتفاقی افتاده. 

من خودم مشتری خودم هستم، بنابراین نیازی به صحبت با کسی ندارم: موافقم که اینکه شما خودتون مساله‌ای رو تجربه کردید یه مزیت هستش،‌ اما این دلیل خوبی برای عدم صحبت با مشتری‌ها نیست. شما همچنان نیاز به بررسی این موضوع دارید که آیا این مساله‌ای هستش که ارزش حل کردن داره یا نه. 

- به نظر دوستانم این ایده عالیه: من در ابتدا با هر کسی حرف می‌زنم، اما نه به منظور یادگیری. چون جواب‌های اونها ممکنه بر اساس برداشت‌های خودشون خیلی مثبت یا خیلی منفی باشه. از دوستانتون برای تمرین انجام مصاحبه و آشنایی با افراد دیگه برای مصاحبه استفاده کنید. 

- چرا چند هفته صرف صحبت با مشتری‌ها کنیم، وقتی میشه تو یه آخر هفته یه چیزی تولید کرد: صرف زمان برای ساختن چیزی حتی بسیار مختصر هم می‌تونه اتلاف وقت باشه. اولا در بیشتر مواقع این تولیدات مختصر، واقعا اونقدرها هم مختصر نیستن. ضمن اینکه برای سنجیدن یه راه‌حل نیاز به اتمام ساخت اون ندارید،‌ بلکه می‌تونید از نمونه‌های فیزیکی اولیه، طراحی‌ها،‌ تصاویر ویدئویی و ... استفاده کنید. سعی کنید به فرایند یادگیری با استفاده از کوچک‌ترین راه‌حل‌های ممکن سرعت بدید.  

- نیازی به سنجش مساله نیست، چون کاملا واضحه: درسته که گاهی به دلایل مختلف وجود مساله کاملا واضح و روشنه، اما باز هم نیاز به درک مساله وجود خواهد داشت. ما می‌خوایم بدونیم که این مساله روی چه مشتری‌هایی بیشترین تاثیر رو داره، مشتری‌ها الان چطور مساله رو حل می‌کنن و شما چه ارزش متفاوتی به اونها پیشنهاد خواهید کرد. 

- نمی‌شه مساله رو سنجید،‌ چون مساله روشن نیست: ممکنه شما قصد دارید محصولی بسازید که به نظرتون هدفش حل یه مساله نیست،  مثلا یه بازی کامپیوتری، یه فیلم کوتاه یا یه رمان تخیلی. اما من می‌گم حتی تو این موردها هم میشه مساله‌ای پیدا کرد،‌ هر چند که در اینجا مساله بیشتر از نوع «خواسته» هستش. در اینجا هم هدف ما از مصاحبه درک بهتر مصرف‌کنندگان محصول و پیدا کردن مختصرترین و سریع‌ترین روش برای سنجیدن راه‌حل‌ خواهد بود. 

- افراد ایده‌ی من رو می‌دزدن: مصاحبه‌های ابتدایی کاملا بر روی مساله متمرکز خواهند بود و شما سعی می‌کنید مساله رو از طریق مشتری‌هایی که می‌دونید قبلا با این مساله مواجه شدن درک کنید. بنابراین فعلا چیزی برای دزدیدن وجود نداره. این وضعیت تا زمان انجام مصاحبه‌های مربوط به راه‌حل که شما راه‌حل خودتون رو بیان می‌کنید ادامه خواهد داشت. در اون زمان هم شما باید پذیرندگان اولیه‌ای رو انتخاب کنید که ترجیح می‌دن پول بدن و محصول شما رو بخرن، نه اینکه خودشون یکی تولید کنن. 

- افراد، خریدار یه طرح خالی نخواهند بود: وقتی شما مشکل مشتری رو درک کنید و بهش کمک کنید که یه راه‌حل قابل دسترس رو تصور کنه، خریدار شما میشه. در صورتیکه مواردی نظیر ارائه‌ی دوره‌ی آزمایشی، امکان لغو راحت و نظیر اون رو هم فراهم کنید. 

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

درباره‌ی «شُدن»

 

کتاب «شُدن» (becoming) توسط «میشل اوباما» همسر چهل و چهارمین رئیس‌جمهور آمریکا «باراک اوباما» نوشته شده که در اون به زندگی خودش در قبل و بعد از ازدواج و همچنین در دوران ریاست‌جمهوری همسرش می‌پردازه. این کتاب عنوان پرفروش‌ترین کتاب سال ایالات متحده رو هم کسب کرده. 

امروز خوندن این کتاب رو تموم کردم. نیمه‌ی اول این کتاب درباره‌ی خانواده، کودکی، تحصیل، اشتغال و همچنین نحوه‌ی آشنایی، ازدواج و زندگیِ خصوصیِ نویسنده‌ی کتاب با باراک اوباما و نیمه‌ی دوم کتاب بیشتر درباره‌ی حضور خانواده‌ی اوباما (میشل، باراک و دو دخترشون) در «کاخ سفید» و ویژگی‌های زندگی به عنوان «بانوی اول آمریکا» هستش.  

برای من نیمه‌ی اول کتاب جذابیت بیشتری داشت. تو این بخش میشل اوباما خیلی دقیق و با جزئیات فضای محل زندگی، روحیات و روابط پدر و مادرش با همدیگه، و نحوه‌ی تربیت فرزند توسط اونها رو شرح میده. علاوه بر اینها، توضیح انگیزه‌هاش در تحصیل و کار و همچنین دیدگاهش در انتخاب‌ شغل و همسر نکات جالبی داره. 

 به‌ نظرم با توجه به اینکه میشل اوباما در خانواده‌ای معمولی و حتی شاید ضعیف از نظر مالی به دنیا اومد و رشد کرد، و همچنین جزو اقلیت رنگین‌پوست آمریکا بود که احتمالا در اون سالها به معنی دشواری‌های بیشتری هم بوده، این بخش از کتاب می‌تونه برای همه‌، از جمله نوجوان‌ها و بخصوص دخترای نوجوان مفید و الهام‌بخش باشه. 

در نیمه‌ی دوم کتاب برخلاف انتظار من، خیلی به جزئیات اتفاقات داخل کاخ سفید که مسلما نویسنده ناظر خیلی از اونها بوده پرداخته نشده و به نظرم میشد حتی در نصف حجم فعلی هم این بخش رو جمع‌بندی کرد. به عنوان مثال به دو اتفاق مهم سیاست خارجه‌ی آمریکا در زمان اوباما یعنی «توافق هسته‌ای» با ایران و «درگیری‌های داخلی لیبی» و کشته شدن سفیر آمریکا در این کشور فقط در حد یک جمله اشاره شده. در حالیکه اشاره به تماس‌ها، رفت و آمدها و حال و هوای کاخ‌ سفید در اون روزها می‌تونست برای خواننده جالب باشه. 

شاید هم میشل اوباما نیاز داشته تا زمان بیشتری از دوران حضورش در کاخ سفید بگذره تا دید بهتری نسبت به اتفاقات و جزئیات اون زمان پیدا کنه. 

 

در اینجا چند جمله از کتاب رو که به نظرم جالب بودن می‌نویسم:

- Now I think it's one of the most useless questions an adult can ask a child-what do you want to be when you grow up? As if growing up is finite. As if at some point you become something and that's the end.

 

- I realize I don't know exactly what my mom did during the hours we were at school, mainly because in the self-centered manner of any child, I never ased. I don't know what she thought about, how she felt about being a traditional homemaker as opposed to working a different job.

 

- She (my mom) and my dad offered guildlines rather than rules. It meant that as teenagers we'd never have a curfew. Instead, they'd ask, "what's a reasonable time for you to be home?" and then trust us to stick to our word. 

 

- I understand now that even a happy marriage can be a vexation, that it's a contract best renewed and renewed again, even quietly and privately-even alone.

 

- I wasn't going to let one person's opinion dislodge everything I thought I knew about myself. Instead, I switched my method without changing my goal. 

 

- This is what a control freak learns inside the compressed otherworld of college, maybe above all else: There are simply other ways of being.

 

- This may be the fundamental problem with caring a lot about what others think: It can put you on the established path. 

 

- Nothing was impossible, but nothing looked simple either.

 

- My father was  just fifty-five when he died. Suzanne (my friend) had been twenty-six. The lesson there was simple: Life is short and not to be wasted.

 

- I put myself in front of anyone I thought might be able to give me advice. The point was less to find a new job than to widen my understanding of what was possible and how others had gone about it.

 

- I began to see that there were ways I could be happier and that they didn't necessarily need to come from Barack's quitting poilitics in order to take some nine-to-six foundation job.(...this was an unrealistic expectation.) 

 

- Growing up in a working-class community and with a disabled parent, I'd learned that planning and vigilance mattered a lot. It could mean the difference between stability and poverty. The margins always felt narrow. One missed paycheck could have leave you without electricity; one missed homework assignment could put you behind and possibly out of college.

 

- Having lost a fifth-grade classmate to a house fire, having watched Suzanne die before she'd had a chance to really be an adult, I'd learned that the world could be brutal and random, that hard work didn't always assure positive outcomes. 

 

- There's an age-old maxim in the black community: You've got to be twice as good to get half as far.

 

- I knew from my own life experience that when someone shows genuine interest in your learning and development, even if only for ten minutes in a busy day, it matters.

 

- Life was teaching me that progress and change happen slowly. Not in two years, four years, or even a lifetime. we were planting seed of change, the fruit of which we might never see. We had to be patient. 

 

- Being president doesn't change who you are; it reveals who you are.

 

- For me, becoming insn't about arriving somewhere or achieving a certain aim. I see it instead as forward motion, a means of evolving, a way to reach continuously toward a better self.

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - برای آزمایش آماده شوید

این پُست ششمین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول: مقدمه

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

بخش سوم: نقشه‌ی راه - یک مثال

 بخش چهارم: مستند کردن طرح - بوم ناب

بخش پنجم: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - اولویت بندی و انتخاب نقطه‌ی شروع

 

بعد از شناخت مدل‌های آغازین و اولویت‌بندی ریسک‌ها، حالا وقتشه که برای انجام آزمایش‌ها آماده بشید.

 

یک تیم مساله/راه‌حل آماده کنید.

قبل از شروع اولین مجموعه از آزمایش‌ها، جمع کردن یه تیم خوب کار مهمیه. بهتره تقسیم‌بندی‌های سنتی مثل «مهندسی»، "QA"، «بازاریابی» و مانند این رو فراموش کنید. به جای اون بهتره دو تا تیم ایجاد کنید: تیم مساله، تیم راه‌حل. 

تیم مساله

تیم مساله بیشتر درگیر فعالیت‌های بیرونی نظیر مصاحبه با مشتری‌ها، اجرای تست‌های قابلیت استفاده و .. خواهد بود.

تیم راه‌حل

تیم راه‌حل بیشتر درگیر فعالیت‌های درونی نظیر کدنویسی، اجرای تست‌ها، انتشار محصول و .. خواهد بود.

اندازه‌ی ایده‌آل برای تیم مساله/راه‌حل ۲ یا ۳ نفر هستش. دلایل زیادی برای ساخت محصول نسخه‌ی ۱.۰ (یا همون کمترین محصول قابل ارائه) با یه تیم کوچک وجود داره: تعامل راحت‌تر، توسعه‌ی کمتر، پایین نگه داشتن هزینه.

من بیشتر CloudFire رو خودم به عنوان تک بنیان‌گذار ساختم. بیشترین چالش من در برقراری تعادل بین فعالیت‌های دورنی و بیرونی بود. اما با وجود اینکه می‌تونید یه محصول رو خودتون به تنهایی بسازید، من شدیدا توصیه می‌کنم حداقل با یه نفر دیگه که می‌تونه در سنجش واقعیت‌ها به شما کمک کنه همکاری کنید. در حالت ایده‌ال این شخص می‌تونه «هم‌بنیانگذار» باشه،‌ اما حتی مشاورین، سرمایه‌گذاران و .. می‌تونن چنین نقشی رو ایفا کنن. 

 

سه موردی که اجباریه: توسعه، طراحی و بازاریابی

همیشه نیاز نیست که ۳ نفر برای تکمیل تیم داشته باشید. گاهی این سه نیاز رو میشه با ۲ نفر هم رفع کرد. من علاقه‌مند به پیدا کردن افرادی هستم که سطوحی از تخصص رو در هر سه حوزه داشته باشن. 

توسعه

اگه در حال ساخت یه محصول باشید، شدیدا در تیمتون نیاز به مهارت‌های توسعه‌ی محصول خواهید داشت. داشتن تجربه‌ی قبلی در توسعه کلیدی هستش، همراه با تخصص در تکنولوژی‌ خاصی که می‌خواید ازش استفاده کنید. 

طراحی

منظور از طراحی، زیبایی‌شناسی و کاربردپذیری است. شاید در بازارهای جدید اهمیت عملکرد نسبت به فرم و ظاهر بیشتر باشه،‌ اما هر چه زمان میگذره به میزان اهمیت شکل و ظاهر افزوده میشه.

بازاریابی 

هر چیز دیگری غیر از دو مورد قبل بازاریابی است. بازاریابی حس دیگران به محصول شما رو مدیریت می‌کنه و برای این کار شما نیاز به افرادی دارید که بتونن خودشون رو جای مردم بذارن. تبلیغات عمومی و مهارت‌های ارتباطی قوی در اینجا کلیدی است. 

نسبت به «برون‌سپاری» تیم مساله/راه‌حل محتاط باشید. من دائما تیم‌هایی رو می‌بینم که یک یا چند مورد از این سه جنبه رو برون‌سپاری می‌کنن که معمولا ایده‌ی بدی هستش. چون این کار شما رو محدود به زمان‌بندی دیگران میکنه و سرعت‌ عمل شما رو در چرخه‌های تولید پایین میاره. یکی از مواردی که هرگز نباید برون‌سپاری بشه آموختن درباره‌ی مشتری‌هاست. 

 

اجرای آزمایش‌های موثر

در این بخش قوانینی برای تعریف و اجرای آزمایش‌های مفید وضع می‌کنیم. 

بیشینه‌سازی سرعت، آموختن و تمرکز

از اونجایی که هدف یک استارتاپ یافتن طرحیست که پیش از اتمام منابع ما به جواب برسه، سرعت که از طریق مدت زمان چرخش حلقه‌ی «ساخت-سنجش-آموختن» اندازه‌گیری میشه، برای ما مهمه. همچنین ما می‌دونیم که آموختن، بویژه آموختن درباره‌ی مشتری‌ها مساله‌ی مهمیه. اما چیزی که خیلی بهش توجه نمیشه تمرکز هستش. 

شما به هر سه مورد سرعت، آموختن و تمرکز برای اجرای یک آزمایش بهینه نیاز دارید. ببینیم که اگه هر سه مورد رو با هم نداشته باشید چه حالت‌هایی پیش میاد.

سرعت و تمرکز دارید: وقتی شما سریع و متمرکز، ولی بدون آموختن کار می‌کنید، تصویر سگی به ذهن میاد که دُم خودش رو دنبال می‌کنه. شما انرژی زیادی صرف می‌کنید ولی دور خودتون می‌چرخید.

یادگیری و تمرکز دارید: وقتی شما روی چیز درستی متمرکز شدید و یاد هم می‌گیرید اما به اندازه‌ی کافی سریع حرکت نمی‌کنید، شما در خطر پایان منابعِ در دسترس یا جایگزین شدن توسط یه رقیب هستید.

سرعت و یادگیری دارید: اگه شما یاد می‌گیرید و سریع هم حرکت می‌کنید اما متمرکز نیستید، ممکنه در تله‌ی «بهینه‌سازی زودرس» بیفتید. مثلا سرورها رو قبل از اینکه مشتری‌ای داشته باشید گسترش بدید و یا کدها رو مرتب بهینه کنید در حالیکه هنوز محصولی ندارید که کار کنه. 


یه پارامتر کلیدی یا هدف، مشخص کنید

برای آماده‌سازی یه آزمایش، روی یه آموخته یا پارامتر کلیدی که نیاز دارید بهش برسید (و بر اساس نوع و مرحله‌ای که محصول شما در اون قرار داره می‌تونه متفاوت باشه) تمرکز کنید. 

کوچکترین چیز ممکن برای یادگیری رو انجام بدید

میگن «بهترین»، دشمنِ «خوب» هستش. ساده‌ترین کاری که برای آزمایش یه نظریه می‌تونید انجام بدید رو انتخاب کنید.

فرضیه‌هایی را در نظر بگیرید که قابل ابطال باشد

بیشتر افراد چیزهایی رو برای بیزینس مدلشون می‌نویسن که قابل سنجش نیست. در حالیکه «استارتاپ ناب» عمیقا ریشه در روش علمی داشته و نیاز داره که شما فرضیات خودتون رو به فرضیه‌هایی ابطال‌پذیر تبدیل کنید. فرضیه‌ی ابطال‌پذیر عبارتی هستش که میشه رد شدنش رو به طور واضح اثبات کرد. 

بدون این کار، شما به سادگی می‌تونید در دام شواهدی بیفتید که اثبات می‌کنه فرضیه‌ای که شما دارید درسته. در اینجا دو عبارت رو مقایسه می‌کنیم:

خیلی مبهم: شناخته شدن به عنوان یه «متخصص»، روی پذیرندگان اولیه تاثیرگذار خواهد بود.

مشخص و قابل سنجش: یک پُست وبلاگ باعث ۱۰۰ مورد عضویت خواهد شد.  

درست یا غلط بودن عبارت اول قابل اثبات نیست، چون میزان تاثیرپذیری پذیرندگان اولیه قابل اندازه‌گیری نیست. به طور خاص، مشخص نیست که چند پذیرنده‌ی اولیه نیازه تا درستی این عبارت ثابت بشه. یا مشخص نیست «متخصص بودن» دقیقا به چه معنیه. عبارت دوم نه تنها یه خروجی مشخص و قابل اندازه‌گیری داره، بلکه بر اساس یک اقدام مشحصِ قابل تکرار هستش که باعث میشه قابل سنجش باشه. فرضیه‌ی ابطال‌پذیر یعنی یه اقدام مشخصِ قابل تکرار به یه نتیجه‌ی مشخصِ قابل اندازه‌گیری برسه.  

اعتبارسنجی کیفی، تایید کمّی 

قبل از تناسب محصول/بازار، میزان عدم قطعیت بالاست و خبر خوب اینه که وقتی عدم‌قطعیت زیاده، برای آموختن نیاز به داده‌ی زیادی نیست. هدف اولیه‌ی شما اینه که یه «نشانه‌ی» قوی (مثبت یا منفی) به دست بیارید که به طور معمول نیاز به نمونه داده‌ی زیادی نداره. شما احتمالا در مصاحبه با ۵ مشتری به این هدف می‌رسید. یه نشانه‌ی منفیِ قوی بر این دلالت می‌کنه که فرضیه‌ی اصلی شما به احتمال زیاد جواب نمیده و این باعث میشه که یا خیلی زود اون رو بهبود بدید یا کلا فراموشش کنید. با این حال نشانه‌ی مثبتِ قوی لزوما به این معنی نیست که فرضیه‌ی شما با افزایش نمونه‌ی آماری همچنان نشانه‌ی مثبت دریافت کنه، با این حال این مجوز رو به شما میده که با این فرضیه ادامه بدید تا زمانی که از طریق داده‌های کمّی تایید بشه. اعتبارسنجی فرضیه‌ها از این طریق، یعنی ابتدا کیفی و سپس کمّی، یک اصل کلیدی است که در ادامه زیاد باهاش مواجه می‌شیم.

مطمئن شوید که می‌توانید نتایج به دست آمده را به اقدامات مشخصی مربوط کنید

وقتی آزمایش‌های کیفی انجام می‌دید، مثل مصاحبه‌ها، مهمه که اونها رو تا بروز یه الگوی تکرارپذیرِ قطعی به شیوه‌ی ثابتی ادامه بدید. برای آزمایش‌های کمّی، روش‌های مشخصی برای رسیدن به این هدف وجود داره که بعدا بیشتر بررسی می‌کنیم. 

شفافیت

سنجش فرضیه‌ها می‌تونه برای بنیانگذارها ترسناک باشه که قابل درکه. چون اونها دوست ندارن ثابت بشه که نتیجه‌ی تلاش‌هاشون اشتباهه. اما بدون وجود سطحی از شفافیت و واقع‌گرایی این خطر وجود داره که شما استارتاپ خودتون رو فقط براساس باور و اعتقاد شخصی بنا کنید. 

تبادل آموخته‌ها

در بازه‌های زمانی مشخص درس‌های آموخته‌شده از آزمایش‌ها رو بین اعضا به بحث بگذارید. برای تیم داخلی خودتون به طور هفتگی و برای مشاورین و سرمایه‌گذاران به طور ماهیانه. این به شما اجازه میده که توقف کنید، به عنوان یه تیم به یافته‌ها واکنش نشون بدید و برای فعالیت‌های بعدی برنامه‌ریزی کنید. به این دو گام آخر «حسابداری نوآوری» گفته میشه. تصاویر زیر مدل حسابداری نوآوری که من استفاده می‌کنم رو نشون میده.

 

هدف در اینجا، سنجیدن کمترین محصولِ قابل ارائه‌ی ماست. ابتدا خلاصه‌ای از آموخته‌های ما از یک دوره‌ی مشخص در ۳ بخش مجزا ارائه شده: آنچه انتظار داشتیم اتفاق بیفته (your hypotheses)، آنچه واقعا اتفاق افتاد (your insights)، و آنچه در آینده می‌خواهیم انجام دهیم (future experiments). در ادامه، به نحوه‌ی برخورد و استفاده‌ی مشتری‌ها با محصول پرداخته شده. این روش اجازه می‌ده که در حین اینکه دائما در حال حرکت به سمت طرحی هستید که جواب بده،‌ به یادگیری ادامه بدید. 

 

استفاده از ابَر الگوی تکرار (iteration) برای ریسک‌ها

با استفاده از آزمایش‌ها میشه با ریسک‌ها مواجه شد. قبل از تناسب محصول/بازار، اگرچه شما ممکنه بتونی تعدادی از ریسک‌ها رو کم کنی، اما نمی‌تونی با استفاده از یه آزمایش اونها رو به طور کامل حذف کنی. 

در اینجا دو تا اتفاق ممکنه بیفته. یکی اینکه استارتاپ‌ها ممکنه بر اساس نتیجه‌ی منفی یا حتی نه چندان خوب اولیه، خیلی زود به سراغ چرخش (pivot) برن و یا دیگه سراغ آزمایش‌های بیشتر نرن. دومی کاملا برعکسه. یعنی استارتاپ‌ها از نتایج مثبت اولیه بیش از حد خوش‌بین بشن، به طوریکه بعدا با مشکل مواجه بشن. 

اولین نقطه‌ی هدف برای یه استارتاپ، رسیدن به تناسب محصول/بازار هستش. این فقط به معنی ساخت یه محصول مناسب نیست،‌ بلکه شامل یه بیزینس مدل مقیاس‌پذیر (scalable) هستش که جواب بده. 

برای شما به صرفه نیست که کورکورانه فرایندی رو دنبال کنید یا آزمایش‌هایی رو فقط برای آموختن اجرا کنید. بلکه باید روندی رو دنبال کنید که آزمایش‌های شما در «تکرارهای مرحله‌ای» قرار بگیره و به این ترتیب اموخته‌های شما هربار افزایش پیدا کنه:

هر بار بیشترین آموخته‌ رو (درباره‌ی اینکه چه چیزی پر ریسک‌ترین هستش) به دست بیار. 

نقطه‌ی شروع، یه بوم ناب تکمیل شده‌ست که طرحی رو ارائه میده که شما معتقدید جواب میده. بعد شما به صورت روش‌مند آزمایش‌های مرحله‌ای رو اجرا می‌کنید که نواحی روی بوم رو پوشش میدن. 

قبلا مساله، کانال‌ها،‌ و جریان درآمد رو پر ریسک‌ترین موارد برای شروع دونستیم. در اینجا بررسی می‌کنیم که چطور به صورت ساختارمند با این ۳ مورد مواجه بشیم: 

مرحله‌ی ۱: فهمیدن مساله

با مشتری‌ها مصاحبه‌‌ی رسمی انجام بدید یا از سایر روش‌های آشنایی با مشتری استفاده کنید تا بفهمید که آیا مساله‌ای دارید که ارزش حل کردن داشته باشه؟ مساله مربوط به کیه؟ مساله‌ی اصلی چیه و الان چطور حلش میکنن؟  

مرحله‌ی ۲: تعریف راه‌حل

با استفاده از اطلاعاتی که از مرحله‌ی ۱ کسب کرده‌اید،‌ راه‌حلی تعریف کنید، یک دمو تهیه کنید که مشتری بتونه تصوری از راه‌حل شما داشته باشه و بعد اون رو با مشتری‌ها آزمایش کنید. راه‌حل شما جواب میده؟ پذیرنده‌ی اولیه کیه؟ مدل قیمت‌گذاری کار می‌کنه؟

مرحله‌ی ۳: اعتبارسنجی کیفی

کمترین محصول قابل ارائه‌ی خودتون رو تولید کنید و به پذیرنده‌های اولیه ارائه بدید. اونها می‌تونن ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد شمارو تشخیص بدن؟ چطور می‌تونید یه تعداد پذیرنده‌‌ی اولیه برای دریافت اطلاعات پیدا کنید؟ باید هزینه‌ای پرداخت کنید؟

مرحله‌ی ۴: تایید کمّی

محصول بهینه شده‌ی خودتون رو برای تعداد افراد بیشتری منتشر کنید. مردم چیزی که ساختید رو می‌خوان؟ چطور می‌خواید تعداد مشتری‌ها رو به سرعت افزایش بدید؟ کسب و کار شما به راحتی در دسترس مردم قرار داره؟

 

در اینجا نحوه‌ی مواجهه با آنها بر اساس ریسک‌ها ارائه شده:

- ریسک محصول: تولید محصولِ درست

۱- اول مطمئن بشید که مساله‌ای دارید که ارزش حل کردن داره.

۲- سپس کمترین محصول قابل ارائه رو تعریف کنید.

۳- کمترین محصول قابل ارائه رو تولید و اون رو در ابعاد کوچیک اعتبارسنجی کنید.

۴- در نهایت اون رو در ابعاد وسیع بررسی کنید.

- ریسک مشتری: برای دسترسی مشتری‌ها به محصول مسیری بسازید

۱- اول مشخص کنید چه کسایی با این مساله مواجهن.

۲- بعد اونها رو به پذیرندگان اولیه‌ای که همین الان حاضرن از محصول شما استفاده کنن محدود کنید.

۳- خوبه که کار رو از کانال‌های بیرونی (outbound channels) شروع کنید.

۴- اما به تدریج کانال‌های درونی مقیاس‌پذیر (scalable inbound channels) رو توسعه بدید، هر چه زودتر بهتر.

- ریسک بازار: یه کسب و کار ماندگار بسازید.

۱- از طریق سایر راه‌حل‌های موجود، رقابت رو تشخیص بدید و برای راه‌حل خودتون قیمتی تعیین کنید.

۲- قیمت‌گذاری رو اول از طریق چیزی که مشتری‌ها میگن بسنجید.

۳- بعد از طریق رفتار مشتری‌ها قیمت‌گذاری رو بسنجید.

۴- ساختار هزینه‌ی خودتون رو بهینه کنید تا بیزینس مدل‌تون جواب بده. 

 

 

بخش هفتم: سنجش ساختارمند طرح - آمادگی برای مصاحبه با مشتریان

 

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - اولویت بندی و انتخاب نقطه‌ی شروع

این پُست پنجمین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول: مقدمه

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

بخش سوم: نقشه‌ی راه - یک مثال

 بخش چهارم: مستند کردن طرح - بوم ناب

 

ریسک چیه؟

ما می‌دونیم که استارتاپ‌ها با مساله‌ی «عدم قطعیت» مواجهن، ولی عدم قطعیت و ریسک دو تا چیز متفاوتن. ما می‌تونیم در مورد چیزای زیادی دچار عدم قطعیت باشیم، در حالیکه اون چیزا دارای ریسک نیستن. عدم قطعیت رو میشه «وجود بیشتر از یک حالت ممکن» دونست، در حالیکه ریسک رو میشه نوعی از عدم قطعیت دونست که در اون «بعضی از حالت‌های ممکن، نتایج ناخوشایندی خواهند داشت».

بوم ناب به طور خودکار عدم قطعیت‌هایی رو که در عین حال ریسک هم هستن مشخص می‌کنه. اما ریسک‌ها با هم متفاوتن. سنجش احتمال بروز یک نتیجه‌ی خاص، به همراه سنجش میزان خسارت در صورتی که شما در این کار مرتکب اشتباه بشید، روش سنجش ریسک در بیزینس مدل شماست.  

به عنوان مثال،‌ تو مطالعه‌ی موردی مربوط به نوشتن این کتاب که قبلا بررسی کردیم،‌ من قیمت رو به عنوان یه ریسک بالا در نظر نگرفتم، چون با وجود اینکه خسارت ناشی از عدم خرید کتاب خیلی بزرگ بود، احتمال این اتفاق با توجه به کتاب خوبی که می‌خواستم بنویسم پایین بود. به همین دلیل به جای قیمت، تمرکز خودم رو روی فهرست مطالب قرار دادم. 

در هر استارتاپ سه نوع ریسک کلی میشه در نظر گرفت: ریسک محصول (P)، ریسک مشتری (C) و ریسک بازار (M). مواجهه‌ی همزمان با همه‌ی این ریسک‌ها سخته، به همین دلیل باید بر اساس موقعیت محصول این ریسک‌ها رو اولویت‌بندی کرد و به طور ساختارمند با اونها مواجه شد. 

 

در حالیکه پرریسک‌ترین بخش مدل شما بر اساس نوع محصولی که قصد ساختش رو دارید متفاوت خواهد بود، ریسک‌هایی وجود دارند که عمومی‌ترن و نقطه‌ی شروع خوبی برای رتبه‌بندی بیزینس مدل‌ها هستن.

 

رتبه‌بندی بیزینس مدل‌ها

الان وقتشه که بوم‌های نابی که دارید رو کنار هم قرار بدید و بر اساس اولویت‌ها تصمیم بگیرید که با کدوم مدل شروع کنید. هدف ما در اینجا رسیدن به مدلیه که یه بازارِ به اندازه‌ی کافی بزرگ و مشتری‌هایی نیازمند به محصول ما داره، محصولی که می‌تونیم بر اساس اون یه کسب و کار راه بندازیم. 

من از این ترتیب وزنی استفاده می‌کنم، از بیشترین به کمترین:

۱- میزان نیاز مشتری (مساله)

دسته‌های مشتری‌ رو بر اساس میزان نیازشون به محصولتون اولویت‌بندی کنید. هدف رسیدن به مهم‌ترین مساله‌های مشتری‌هاست. 

۲- سهولت دسترسی (کانال‌ها)

ساخت یه مسیر دسترسی برای مشتری‌ها یکی از سخت‌ترین جنبه‌های ساخت یه محصول موفقه. اگه مسیر راحتی برای یه دسته از مشتری‌ها دارید، اون رو هم درنظر بگیرید. البته این تضمین نمی‌کنه که شما بتونید برای این دسته از مشتری‌ها مساله‌ای پیدا کنید که ارزش حل کردن داشته باشه.

۳- قیمت و سود (جریان‌های درآمد/ ساختار هزینه)

اینکه چقدر پول واسه محصولتون می‌تونید دریافت کنید تا حد زیادی به دسته‌ی مشتری مربوط میشه. دسته‌ی مشتری‌ای رو انتخاب کنید که به شما اجازه میده حاشیه‌ی سودتون رو بیشتر کنید. هر چه حاشیه‌ی سودتون بیشتر باشه، نیاز شما به پیدا کردن مشتری کمتر میشه. 

۴- اندازه‌ی بازار (دسته‌های مشتری‌)

دسته‌ای از مشتری‌ها رو انتخاب کنید که بازار بزرگی رو برای رسیدن به اهداف تجاری شما نمایندگی می‌کنن.

۵- امکان فنی (راه‌حل)

بررسی کنید که راه‌حل طراحی شده‌ی شما نه تنها عملی باشه، بلکه حداقل ویژگی‌های مورد نیاز مشتری رو ارائه کنه.

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، اولویت‌بندی شروع

تصاویر زیر بوم‌های ناب CloudFire رو بر اساس رتبه‌بندی اونها نشون میده:

بوم والدین:

 

بوم عکاس‌ها:

 

بوم فیلمبردارها:

 

بوم مصرف‌کنندگان:

 

اگرچه دسته‌ی فیلم‌بردارها بیشترین حاشیه‌ی سود رو داره(با ۱۰۰ مشتری به نقطه‌ی سر به سر می‌رسید)،‌ اما چالش‌های تکنیکی زیادی در کار با فایل‌های حجیم (که اکثرا فایل‌های ویدئویی هستن) وجود داره. دسته‌ی مصرف‌کنندگان هم ضعیف‌ترین ارزش پیشنهادی و سخت‌ترین مدل درآمدزایی رو داره. براساس این رتبه‌بندی، من تصمیم گرفتم که با دسته‌های والدین و عکاس‌ها شروع کنم. 

 

مشورت با دیگران

این ضروری است که شما مدل خود را با حداقل یک نفر دیگر مطرح کنید.

من قبلا بعد از مستندسازی مدل اولیه بلافاصله سراغ مصاحبه با مشتری‌ها می‌رفتم،‌ اما حالا ترجیح میدم اول یه زمانی رو برای اولویت‌بندی ریسک‌ها و فکر کردن به مدل‌های جایگزین با افرادی غیر از مشتری‌ها، یعنی مشاورین صرف کنم. 

علت اصلی این کار افزایش سرعت و یادگیری هستش. مشتری‌ها نمی‌تونن مستقیما جواب همه‌ی سوال‌ها رو داشته باشن. ضمن اینکه انتخاب دسته‌ی مشتری ممکنه بدرستی انجام نشه. 

اما از طرف دیگه، مشاورین مناسب می‌تونن تو تعیین ریسک‌های کلی طرح و همچنین اصلاح و یا حتی حذف بعضی از مدل‌ها به شما کمک کنن. 

مشاور ابتدای کار ممکنه یکی از مشتری‌های اولیه، یه سرمایه‌گذار بالقوه، یه کارآفرین با تخصصی خاص یا یه شخص آگاه از حوزه‌ی فعالیت باشه. به عنوان مثال، من بعد از فروش آخرین شرکتم، آموخته‌های خودم از CloudFire رو با چندتا کارآفرین که اونها هم قصد داشتن والدین رو به عنوان مشتری انتخاب کنن به اشتراک گذاشتم. 

چندتا راهنمایی برای اجرای مصاحبه‌های مرتبط به بیزینس مدل:

۱- خودداری از روش ارائه با اسلایدهای ۱۰ قسمتی

از اونجایی که هدف ما در اینجا کسب اطلاعات هستش، من از اسلاید استفاده نمی‌کنم. به جای اون من از روش تکمیل تدریجی بوم ناب استفاده می‌کنم، یعنی با یه بوم خالی شروع می‌کنم و همینطور که جلو می‌رم بخش‌های مختلفش رو نمایش می‌دم. 

۲- اختصاص ۲۰ درصد زمان به ارائه و ۸۰ درصد زمان به گفتگو

معمولا ۳ تا ۵ دقیقه زمان برای توضیح مدل بوسیله‌ی من کافیه و بقیه زمان رو صرف گوش کردن می‌کنم. چیزی که من متوجه شدم اینه که اگه بوم تکمیل شده رو جلوی افراد باز بذارم،‌ اونا می‌تونن یه تصویرسازی از کل مدل انجام بدن و نظرشون رو ابراز کنن. 

۳- پرسیدن سوالات مشخص

من بطور خاص می‌خوام بدونم که:

- اونها کدوم جنبه از طرح رو پر ریسک‌تر می‌دونن. 

- اونها تجربه‌ی غلبه بر ریسک‌های مشابه رو داشتن؟ چطور؟

- اونها چطور این ریسک‌ها رو آزمایش کردن؟

- افراد دیگه‌ای هستن که صحبت با اونها می‌تونه به من کمک کنه؟

۴- مواظب «تناقض مشاور» بودن

همونطور که هدف ما از مصاحبه با مشتری‌ها این نیست که ازشون بپرسیم چی می‌خوان، هدف مصاحبه با مشاور هم این نیست که بپرسیم چکار باید کرد.

تناقض مشاور: مشاورها رو برای کسب توصیه‌‌ی خوب به کار بگیر، اما دنباله‌روی اون نباش، بلکه ازش استفاده کن. 

 از بازخوردها نه به منظور اعتبارسنجی، بلکه به منظور شناسایی و اولویت‌بندی ریسک‌ها باید استفاده کرد.

۵- به کارگیری مشاوران با بصیرت

همونطور که پذیرندگان اولیه علاقه دارن برای رفع مشکلاتشون به شما کمک کنن،‌ مشاورین با بصیرت هم وقتی مسائل جالبی رو باهاشون مطرح می‌کنید با شور و اشتیاق زیادی سعی می‌کنن به شما کمک کنن. شما می‌تونید این نوع از مشاورین رو از جواب‌ها و زبان بدنشون بشناسید. اگه با چنین مواردی برخورد کردید، اونها رو برای بکارگیری به عنوان مشاور رسمی خودتون در آینده در نظر داشته باشید.  

 

بخش ششم: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - برای آزمایش آماده شوید

 

 

 

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: مستند کردن طرح - بوم ناب

این پُست چهارمین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول: مقدمه

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

بخش سوم: نقشه‌ی راه - یک مثال

 

بوم ناب (Lean Canvas)، بیزینس مدل رو در یک نمودار تک صفحه‌ای خلاصه و تعیین نقطه‌ی شروع و پیگیری روند یادگیری رو راحت‌تر می‌کنه. بهترین راه برای به تصویر کشیدن کاربرد بوم، استفاده از یک مثاله. برای این منظور من از اولین محصولم، "CloudFire" استفاده می‌کنم. 

 

طوفان فکری (Brainstorm) برای شناسایی مشتریان احتمالی

در شروع کار، همه یه ایده‌‌هایی در مورد مساله، راه‌حل و شاید مشتری‌ها دارن. همونطور که عجله در ساخت راه‌حل میتونه موجب اتلاف منابع بشه، تعیین مشتری‌ها و بیزینس مدل به طور خام‌اندیشانه هم ممکنه چنین نتیجه‌ای در پی داشته باشه. 

با طوفان فکری در مورد لیست مشتری‌های احتمالی شروع کنید:

بین مشتری‌ (customer) و کاربر (user) تمایز قائل بشید.

اگه چند دسته کاربر برای محصولتون در نظر گرفتید، بدونید کدومشون مشتری هستن. مشتری کسیه که برای محصول شما پول پرداخت میکنه.

مشتری‌ها رو به دسته‌های کوچکتر تقسیم کنید.

معمولا استارتاپ‌ها فکر می‌کنن که مساله‌ای که می‌خوان حل کنن خیلی عمومیه. اما نمیشه محصول رو برای کل افراد طراحی و تولید کرد و انتظار داشت نتیجه هم چیز خوبی از آب دربیاد. حتی «فیسبوک» هم با بیش از ۵۰۰ میلیون کاربرش،‌ در ابتدا کاربرای مشخصی رو هدف گرفت: دانشجوهای دانشگاه «هاروارد». 

در ابتدا همه‌ چیز رو در یک بوم قرار بده

اگه قصد دارید یه کسب و کار چندجانبه بسازید، ممکنه جدا کردن مسائل، ارزش‌های پیشنهادی و .. رو برای هر کدوم از جنبه‌ها ضروری بدونید. پیشنهاد من اینه که با یه بوم شروع کنید و از رنگ‌ها یا برچسب‌های مختلف برای شناسایی هر دسته از مشتری‌ها استفاده کنید. این به تصویرسازی کلی شما کمک میکنه. بعد اگه نیاز شد جداسازی رو انجام بدید.

یک بوم ناب برای هر دسته از مشتری‌ها طراحی کنید

همونطور که به زودی می‌بینید، عناصر بیزینس مدل شما بر اساس دسته‌ی مشتری‌ها بسیار متنوع خواهند بود. من پیشنهاد می‌کنم که با ۲ یا ۳ دسته‌ از مشتری‌ها که احساس می‌کنید درک بهتری از اونها دارید شروع کنید. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire

پیش‌زمینه: قبل از CloudFire، من یه اپلیکیشن اشتراکِ فایل به نام "BoxCloud" منتشر کرده بودم که فرایند به اشتراک‌گذاری فایل‌های حجیم رو ساده ‌می‌کرد. ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد این اپلیکیشن این بود که شخص می‌تونست فایل یا فولدر خودش رو مستقیما از کامپیوتر خودش و بدون آپلود چیزی به اشتراک بذاره. دریافت‌کننده، بدون نیاز به نصب هیچ نرم‌افزاری و مستقیما از طریق مرورگر خودش به این فایل یا فولدر دسترسی پیدا می‌کرد. 

BoxCloud در اصل کسب و کارها رو به عنوان کاربر هدف قرار داده بود و توسط طراحان گرافیکی،‌ وکلا،‌ حسابدارها و سایر صاحبین کسب و کارهای کوچک مورد استفاده قرار می‌گرفت. 

من علاقه‌مند شدم که استفاده‌های دیگه از این فریمورک رو بررسی کنم، مخصوصا در حوزه‌ی اشتراک‌گذاری عکس‌ها، ویدئوها و موسیقی، که نتیجه‌اش CloudFire شد. 

اخیرا من هم به دسته‌ی والدین اضافه شدم و شاهد دردسرهای زیادی در زمینه‌ی اشتراک عکس و به خصوص فیلم بودم. بنابراین تصمیم گرفتم این دسته از مشتری‌ها رو قبل از همه مدل‌سازی کنم. 

 

طراحی یک بوم ناب

در این بخش، روند طراحی یه بوم ناب رو بررسی می‌کنیم.

در یک نشست، یک بوم طراحی کنید.

شما باید بوم اولیه‌ی خودتون رو خیلی سریع، در کمتر از ۱۵ دقیقه طراحی کنید. تو این مرحله شما یه تصویر ازون چیزی که در ذهن دارید می‌سازید، بعدش پرخطرترین بخش‌ها رو تعیین می‌کنید و در نهایت، میرید بین مردم و مدلتون رو آزمایش می‌کنید. 

بعضی بخش‌ها رو خالی بذارید.

به جای تحقیق و بحث در مورد یه بخش، اونو خالی بذارید. این می‌تونه نشونه‌ی یه بخش پرخطر در مورد مدل شما و جایی برای شروع آزمایش باشه. رسیدن به جواب بعضی بخش‌ها ممکنه زمان‌بر باشه و ممکنه بهترین جواب در حال حاضر «نمی‌دونم» باشه. بوم قراره یه سند طبیعی باشه که با گذشت زمان تکمیل میشه. 

اختصار رو رعایت کن.

توضیح یه موضوع تو یه پاراگراف ساده‌تر از توضیحش در یه جمله هستش. محدودیت فضا کمک می‌کنه که بیزینس مدل شما در یک صفحه از ضروریات خلاصه بشه.

در زمان «حال» باش.

بیزینس پلن‌ها به سختی تلاش می‌کنن آینده رو پیش‌بینی کنن که غیر ممکنه. به جاش، شما بر اساس موقعیت فعلی و چیزی که الان می‌دونی، ببین چه فرضیه‌هایی رو باید آزمایش کنی تا محصولت یک قدم به جلو برداره. 

از یه رویکرد مبتنی بر مشتری استفاده کن. 

ازونجایی که اجرای ناب مشتری محوره، من شروع با رویکرد مبتنی بر مشتری رو مناسب می‌دونم. به‌ زودی می‌بینیم که تغییر در دسته‌ی مشتری‌ها می‌تونه کاملا بیزینس مدل رو تغییر بده. 

 

من وقتی می‌خوام بوم تهیه کنم، به ترتیب تصویر زیر عمل می‌کنم:

 

 

مساله و دسته‌های مشتری‌

من متوجه شدم که زوج «مساله-دسته‌ی مشتری» معمولا بقیه‌ی بوم رو تحت کنترل خودش داره. 

سه مساله‌ی اول رو مشخص کن.

برای هر دسته‌ از مشتری‌ها، ۳ مساله‌ی اولی که نیاز دارن حل بشه رو مشخص کن. یه راه برای تشخیص مساله‌ها، بررسی این موضوعه که مشتری‌ها نیاز دارن چه کاری انجام بشه. مشتری‌ها از محصولات یا خدمات برای انجام دادن کارها استفاده ‌می‌کنن. وظیفه‌ی فروشنده اینه که بفهمه مشتری‌ها در طول زندگیشون با چه کارهای به طور مداوم روبرو میشن.

راه‌حل‌های فعلی رو مشخص کن.

بررسی کن که همین امروز، مشتری‌ها چطور با این مساله‌ها مواجه میشن. خیلی وقتها راه‌حل موجود ممکنه از سمت رقبای ظاهری ارائه نشده باشه. به عنوان مثال، بزرگترین جایگزین برای یه «ابزار همکاری آنلاین»، اصلا یه ابزار همکاری آنلاین که یه شرکت دیگه ارائه میده نیست، بلکه ایمیل هستش. ضمنا اگه مساله به اندازه‌ی کافی برای مشتری حاد نباشه، ممکنه اصلا سراغ هیچ راه‌حلی نره. 

نقش‌های سایر کاربرها رو مشخص کنید.

نقش هر کاربری که با مشتری تعامل داره رو مشخص کنید. به عنوان مثال در یک پلتفرم وبلاگ‌نویسی، مشتری نویسنده‌ی وبلاگ و کاربر، خواننده‌ی وبلاگ هستش و در یک موتور جستجو، مشتری آگهی‌دهنده و کاربران، افرادی هستن که جستجو رو انجام میدن. 

مشتری‌های اولیه 

مشتری‌هایی رو هدف قرار بدید که می‌خواهید قبل از بقیه راه‌حل را در اختیارشون بگذارید.

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، دسته‌های مشتری و مساله

بعد از بچه‌دار شدن، با طوفان کاملی از مسائل مواجه شدم:

۱- تعداد عکس‌ها و بخصوص ویدئوها بعد از تولد بچه بطور قابل توجهی افزایش پیدا کرد.

۲- راه‌‌حل‌های موجود وقت‌گیر و سخت بودند.

۳- نیاز دوستان و خانواده (بخصوص پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها) به چنین محتوایی قابل توجه بود.

 

 

 

ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد

یکی از مهم‌ترین و سخت‌ترین بخش‌های بوم ناب، ستون ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد (UVP) هستش: 

شما چه تفاوتی با بقیه‌ی رقبا دارید و چرا باید مورد توجه قرار بگیرید؟

توجه: بازدیدکنندگان در اولین بازدید به طور متوسط ۸ ثانیه در صفحه‌‌ای که به آن وارد شده‌اند وقت می‌گذرانند. ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد شما اولین تعامل آنها با محصول شماست که اگر مورد توجه آنها واقع شود، می‌مانند و به بقیه‌ی وبسایت هم توجه می‌کنند، در غیر این صورت به راحتی‌ شما را ترک می‌کنند. 

خبر خوب اینه که مثل بقیه‌ی چیزای روی بوم، لازم نیست از همون اول، کامل و درست این بخش رو پر کنید.

چطور یه ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد بسازیم؟

- متفاوت باش، اما مطمئن شو که این تفاوت مهمه: ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد شما باید مستقیما از مساله‌ی شماره‌ی یکی بیاد که شما قصد دارید براش راه‌حل ارائه بدید. اگه اون مساله، مساله‌ای باشه که ارزش حل کردن داشته باشه، شما بیشتر از نصف مسیر رو رفتید.

- مشتری‌های اولیه رو هدف قرار بده: محصول شما فعلا برای عموم مشتری‌ها آماده نیست. تنها کار شما باید این باشه که مشتری‌های اولیه رو بشناسید و پیام و هدف محصولتون رو به صورت برجسته و شفاف بهشون برسونید. 

- روی «مزیت‌‌‌ها»ی (benefits) داستان نهایی تمرکز کن: احتمالا در مورد اهمیت برجسته کردن مزیت‌ها نسبت به «ویژگی‌ها» (features) شنیدید. اما مزیت‌ها نیاز دارند تا به یه زبان قابل‌فهم برای مشتری ترجمه بشن. یه ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی خوب میره تو سر مشتری و روی مزیتی که مشتری بعد از استفاده از محصول شما بدست میاره تمرکز میکنه. به عنوان مثال،‌ اگه در حال ایجاد یک سرویس «ایجاد رزومه» هستید: 

ویژگی: قالب‌هایی که به صورت حرفه‌ای طراحی شدن.

مزیت: رزومه‌‌ای چشم‌گیر که مورد توجه واقع خواهد شد.

مزیت داستان نهایی: شغل رویاییت رو به دست بیار. 

کلمات رو با دقت به کار ببر.

کلمات، کلید هر کمپین خوب «برندینگ» و بازاریابی هستن. ببینید بهترین برندهای لوکس خودرو چطور از یک «تک‌کلمه» برای توصیف خودشون استفاده می‌کنند:

- BMW : کارایی (Performance)

- Audi: طراحی (Design)

- Mercedes: اعتبار (Prestige)

به این سوالا جواب بده: چه چیزی، چه کسی، و چرا

یه ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی باید به روشنی به دو سوال اول جواب بده: محصول شما چیست و مشتری شما کیست. سوال «چرا» رو گاهی نمیشه به این صورت در یک عبارت به کار برد. 

ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی دیگران رو مطالعه کن

به صفحات ورودی برندهایی که برات تحسین‌برانگیز هستن برو و ببین که چطور و چرا پیام‌هاشون جواب میده. 

یه تک‌جمله‌ی پر معنی (high-concept pitch) بساز

یکی دیگه از روش‌های مفید، ساختن یه تک‌جمله‌ی پر مفهوم هستش. این نوع جمله‌ها توسط تهیه‌کننده‌های هالیوودی و به منظور ارائه‌ی چکیده‌ای از طرح کلی فیلم زیاد استفاده میشه. تو شرکت‌ها هم مثلا یوتیوب از "Flickr for video" استفاده کرد (Flickr یه سایت به اشتراک‌گذاری و مدیریت عکس هستش). این تک‌جمله رو نباید با ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی اشتباه گرفت و قرار هم نیست که ازش تو صفحه‌ی ورودی استفاده بشه. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی

با بررسی فهرست راه‌حل‌های جایگزین موجود، تصمیم گرفتم از «سرعت» به عنوان ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی که دارای «یه تفاوت مهم» هستش و از عبارت «بی نیاز از آپلود» به عنوان تک‌جمله‌ی معنی‌دار استفاده کنم. بعدا می‌بینید که چطور این ارزش منحصر‌به‌فرد پیشنهادی بعد از چند مصاحبه با مشتری‌ها به طور قابل توجهی تکمیل شد. 

 

 

 

راه‌حل 

شما حالا آماده‌اید تا برید سراغ راه‌حل‌های ممکن. ازونجایی که همه‌ی چیزی که دارید یه تعداد مساله‌ی سنجیده نشده است که ممکنه بعد از چند مصاحبه با مشتری‌ها کاملا تغییر اولویت بدن یا کلا با موارد جدید جایگزین بشن،‌ پیشنهاد می‌کنم فعلا خیلی عمیق نشید روی راه‌حل‌هاتون. به جای اون، طرحی از ساده‌ترین راه‌حل احتمالی برای هر مساله داشته باشید: تا جای ممکن تعیین راه‌حل برای مساله‌تون رو به تاخیر بندازید. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، راه‌حل

بر اساس فهرست مساله‌ها، فهرست کوتاهی از بهترین ویژگی‌هایی که در کمترین محصول قابل ارائه (MVP) قرار می‌دادم تهیه کردم. 

 

 

 

کانال‌ها

عدم موفقیت در ساخت یه مسیر مناسب برای آشنایی و دسترسی مشتری‌ها به محصول، از دلایل قابل‌توجه در شکست استارتاپ‌هاست. تعدادی از ویژگی‌های این مسیرها که ما بهشون «کانال» میگیم رو در ادامه بررسی می‌کنیم:

رایگان در مقابل پولی

اول از همه اینکه چیزی به اسم کانال رایگان نداریم. «هزینه‌ی سرمایه‌ی انسانی» مرتبط به کانال‌هایی مثل «سئو» (SEO)،‌ شبکه‌های اجتماعی و وبلاگ‌نویسی که ما معمولا آنها را به عنوان رایگان می‌شناسیم صفر نیست و محاسبه‌ی «بازگشت سرمایه» (ROI) هم در آنها پیچیده است. چون برخلاف کانال‌های پولی که بعد از پرداخت هزینه قابل استفاده خواهند بود، شما دائما از آنها استفاده می‌کنید.

یک نمونه‌‌ی معمول از کانال‌های پولی، «بازاریابی موتورهای جستجو» (SEM) است که در آن اگر به عنوان مثال «۵ دلار» در یک روز به "Google AdWords"  پرداخت کنید، 100 کلیک با هزینه‌ی هر کلیک «۵ سنت» بدست می‌آورید. همانطور که می‌بینید، میزان بازگشت سرمایه در این روش قابل محاسبه خواهد بود.

درونی در مقابل بیرونی

کانال‌های درونی (inbound) مثل وبلاگ‌ها، سئو،‌ کتاب‌های الکترونیکی، گزارش‌ها و سمینارهای آنلاین (webinar) اجازه می‌دهند که مشتری خودش به طور طبیعی به سراغ شما بیاید، در حالیکه کانال‌های بیرونی (outbound) مثل بازاریابی موتورهای جستجو، تبلیغات چاپی و تلویزیونی، نمایشگاه‌ها و تماس‌های تبلیغاتی (cold calling) با ارسال و نمایش پیام (push messaging)، مشتری را به سراغ شما می‌فرستند.

مستقیم در مقابل خودکار

از دید مقیاس‌پذیری، فروش مستقیم تنها در کسب و کارهای "B2B" و محصولات سازمانی معنی خواهد داشت. اما از دید یادگیری و جمع‌اوری اطلاعات، فروش مستقیم یکی از موثرترین‌ کانال‌هاست. چون شما چهره به چهره با مشتری در تعامل خواهید بود: اول حضوری بفروش، بعد فروش رو خودکار کن.

مستقیم در مقابل غیرمستقیم

یکی دیگه از حوزه‌هایی که استارتاپ‌ها در اون انرژی بیهوده صرف می‌کنن، تلاش برای برقراری شراکت استراتژیک با یه شرکت بزرگتر، به منظور بهره‌مندی از اعتبار و کانال‌های اونهاست. مشکل اینجاست که تا زمانی که شما یه محصول اثبات شده نداشته باشید، توجه کافی رو از بخش فروش شرکت‌های بزرگ دریافت نمی‌کنید. چون اونها هم علاقه دارن رو محصولی وقت و انرژی بذارن که مطمئن هستن سهم بیشتری از فروش رو نصیبشون میکنه: شما اول باید خودتون محصولتون رو بفروشید، بعد از دیگران بخواید که این کار رو براتون انجام بدن.

اول در یادها ماندن، بعد فراگیر شدن

بعضی از استارتاپ‌ها از روز اول به شدت به دنبال فراگیر کردن سریع استفاده از محصولشون هستن. اما چیزی که مهمه اینه که شما اول باید محصولی داشته باشید که ارزش فراگیر شدن داشته باشه: یه محصول قابل‌توجه بساز .

 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، کانال‌ها

من در نظر داشتم که مصاحبه‌ها رو با چندتا از کانال‌های بیرونی شروع کنم (دوستان و سایر والدین در مهدکودک) و چند مورد در دسترس رو فهرست کردم.

 

 

جریان‌های درآمد و ساختار هزینه

دو بخش آخر بوم ناب با عنوان «جریان‌های درآمد» و «ساختار هزینه»، برای مدل‌سازی قابلیت حیات کسب و کار استفاده می‌شوند.

جریان‌های درآمد

از اونجایی که بیشتر استارتاپ‌ها محصول خودشون رو کامل نمیدونن، مسائل مرتبط با قیمت‌گذاری رو به تعویق میندازن. چیزی که زیاد شنیده میشه اینه که «حداقل محصول قابل ارائه»، طبق تعریفش خیلی حداقلی هستش. چطور میشه برای همچین چیزی پول گرفت؟

حداقل محصول قابل ارائه، به معنی محصول نیمه‌ آماده یا مشکل‌دار نیست. این محصول باید به مهم‌ترین مسائل برای مشتری‌ها که ارزش حل کردن هم دارن بپردازه. طبق این تعریف، باید برای خلق ارزشی که دریافت هزینه رو توجیه می‌کنه برنامه‌ریزی کنید.

نکته‌ی دیگه اینه که در اکثر مواقع در شروع کار، دریافت هزینه به عنوان مانعی برای جذب مشتری‌های اولیه در نظر گرفته میشه. بنابراین افراد سعی می‌کنن تا جای ممکن استفاده از محصول رو راحت کنن. این رویکرد نه تنها باعث میشه اعتبارسنجی یکی از پر ریسک‌ترین بخش‌ها به تاخیر بیفته (چون استفاده‌ی کاربر از محصول راحت شده)، بلکه فقدان یک تعهد قوی از جانب مشتری در روند درس گرفتن ما مشکل ایجاد خواهد کرد. ضمن اینکه برای مرحله‌ی آموختن و درس گرفتن، نیاز به تعداد زیادی مشتری نیست، چند مشتری خوب کافیه.

به نظر من اگه شما میخواید هزینه‌ای برای محصولتون دریافت کنید، باید این کار رو از روز اول انجام بدید.

توجه: یه استثنای منطقی وقتیه که ارزش پیشنهادی شما در طول زمان ساخته میشه. به عنوان مثال حساب‌های کاربری ویژه در لینکدین.

اما چرا؟ چون:

قیمت بخشی از محصول شماست:

وقتی دو بطری آب یکی با قیمت ۵۰ سِنت و دیگری با قیمت ۲ دلار برای انتخاب دارید، حتی اگه هیچ اطلاعی از کیفیت اونها نداشته باشید و ظاهر اونها کاملا مشابه باشه، به احتمال زیاد بطری آب گرونتر از نظر شما کیفیت بالاتری داره. در اینجا، قیمت این توان رو داره که ذهنیت شما رو نسبت به محصول تغییر بده. 

قیمت، تعیین کننده‌ی مشتری‌های شماست:

قیمتی که شما واسه بطری آب تعیین می‌کنید، دسته‌‌ی مشتری‌های شما رو مشخص می‌کنه. برای هر دو بطری بازار وجود داره. قیمت شما مشخص میکنه که کدوم دسته مشتری رو می‌خواید جذب کنید.

کسب درآمد اولین شکل از اعتتبارسنجیه:

به دست آوردن مشتری‌‌ای که حاضر باشه پول پرداخت کنه، یکی از سخت‌ترین کارهایی هستش که شما از یه مشتری می‌تونید انتظار داشته باشید و یکی از اولین شکل‌های اعتبارسنجی محصول هستش.

 

یکی از روش‌های تعیین قیمت اولیه، قیمت‌گذاری بر اساس راه‌حل‌های جایگزینی هستش که در بخش مسائل تو بوم ناب نوشتیم.

 

ساختار هزینه

هزینه‌هایی که عملا تا زمان ارائه‌ی محصول به بازار متحمل خواهید شد رو فهرست کنید. محاسبه‌ی دقیق اونهایی که مربوط به آینده دور میشن مشکله. به جای اون روی زمان حال متمرکز بشید:

  • مصاحبه با ۳۰ تا ۵۰ مشتری چقدر برای شما هزینه خواهد داشت؟
  • تهیه و انتشار حداقل محصول قابل ارائه چقدر برای شما هزینه خواهد داشت؟
  • نرخ سوخت شدن سرمایه‌ی شما بر مبنای هزینه‌های ثابت و متغیر چقدر است؟

از اطلاعات کسب شده از جریان‌های درآمد و ساختار هزینه، برای محاسبه‌ی «نقطه‌ی سر به سر» (break-even point) استفاده کنید و پیش‌بینی کنید که چه مقدار زمان، هزینه و کوشش برای رسیدن به آن نقطه نیاز دارید. «نقطه‌ی سر به سر» یعنی جایی که هزینه و درآمد شما با یکدیگر یکسان می‌شود. بعدا از این اطلاعات برای اولویت‌بندی مدلی که کار را با آن شروع می‌کنید استفاده خواهید کرد.

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، جریان‌های درآمد و ساختار هزینه

با استفاده از راه‌حل‌های موجود جایگزین، که هزینه‌ی سالیانه‌ی آنها از ۲۴ تا ۳۹ دلار برای Flickr و SmugMug و تا ۹۹ دلار برای MobileMe اپل نوسان داشت، تصمیم گرفتم با ۴۹ دلار شروع کنم. تنها هزینه‌ی اولیه برای تولید کمترین محصول قابل ارائه، هزینه‌ی افراد بود.

 

 

 

معیارهای کلیدی (Key Metrics)

هر کسب و کاری یه تعداد عدد کلیدی داره که می‌تونه با استفاده از اونها بفهمه اوضاعش چطوره. مدلی که من خیلی ازش استفاده می‌کنم در شکل زیر نشون داده شده:

با اینکه این مدل از ابتدا با هدف شرکت‌های نرم‌افزاری ایجاد شد، اما در واقع توسط انواع مختلفی از کسب و کار‌ها قابل استفاده است. ما اینجا هر گام بالا رو با استفاده از یه گل‌فروشی و یه محصول نرم‌افزاری به عنوان مثال بررسی می‌کنیم.

 

جذب (Acquisition)

جذب هنگامی اتفاق میفته که شما یه بازدید‌کننده‌ی ناآشنا رو به یه مشتری بالقوه تبدیل می‌کنید.

مثلا در مورد گل‌فروشی، وقتی کسی که از کنار ویترین شما رد میشه، توقف می‌کنه و وارد مغازه می‌شه، «جذب» اتفاق افتاده.

در مورد یه وبسایت،‌ همینکه کسی که وارد وبسایت شده ازون خارج نشه، «جذب» اتفاق افتاده. به طور خاص، من میزان موفقیت جذب رو با موفقیت در هدایت بازدیدکننده به صفحه عضویت وبسایت می‌سنجم. 

فعال‌سازی (Activation)

فعال‌سازی زمانی اتفاق میفته که مشتری بالقوه اولین تجربه‌ی کاربری لذت‌بخش خودش رو کسب می‌کنه. 

در گل‌فروشی، اگه بلافاصله بعد از ورود مشتری، مغازه به نظرش بی‌نظم و به هم ریخته بیاد، در اون صورت فعال‌سازی اتفاق نیفتاده.

در وبسایت، بلافاصله بعد از ثبت‌نام مشتری، مطمئن باشید که به جایی هدایتش می‌کنید که با ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد شما مواجه بشه. 

نگهداشت (Retention)

استفاده‌ی مجدد یا در تعامل بودن مشتری با محصول، با استفاده از این عامل اندازه‌گیری میشه. در گل‌فروشی، بازگشت به مغازه و در وبسایت، ورود مجدد به منظور استفاده‌ی دوباره، به معنای نگهداشت مشتری خواهد بود.

درآمد (Revenue)

درآمد هر رویدادی هستش که باعث دریافت پول توسط شما بشه. در گل‌فروشی خرید گل و یا در وبسایت خرید اشتراک منتهی به درآمد میشه. این اتفاق ممکنه در اولین بازدید اتفاق نیفته. 

ارجاع (Referral)

ارجاع شکل پیشرفته‌تری از جذب مشتری هستش. در گل‌فروشی مشتریِ راضی ممکنه با دوستش در مورد گل‌فروشی حرف بزنه. برای محصول نرم‌افزاری،‌ ممکنه از طریق فراگیری بین کاربران یا به اشتراک‌گذاری توسط دوستان در شبکه‌های اجتماعی اتفاق بیفته. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، معیار‌های کلیدی

در شکل زیر، من اقدامات کاربر رو با معیارهایی کلیدی توضیح داده شده تطبیق دادم:

 

 

مزیت رقابتی

بیشتر بنیان‌گذارها مواردی رو به عنوان مزیت رقابتی مطرح می‌کنن که در واقع اشتباهه. مثل علاقه‌مندی، ویژگی‌ها یا «اولین بودن». اولین بودن حتی خیلی وقتا بار زیادی رو بر دوش یه کسب و کار تحمیل می‌کنه، چون باید زمین بازی رو برای خودش هموار کنه. فراموش نکنیم که شرکت‌هایی مثل فورد، تویوتا، گوگل،‌مایکروسافت،‌ اپل و فیسبوک اولین نبودن. 

باید به خاطر داشت که هر چیزی که ارزش کپی کردن داشته باشه،‌ بالاخره کپی میشه، بخصوص اگه یه بیزینس مدل موفق هم داشته باشه.

تصور کنید هم‌بنیان‌گذار شما کد شما رو بدزده، یه فروشگاه مثلا در کشور «کاستاریکا» راه بنداره و قیمت‌ها رو بشکنه. شما هنوز صاحب کسب و کار خواهید بود؟ اگه گوگل یا اپل شروع به رقابت با شما کنن و قیمت رو رایگان اعلام کنن چطور؟ 

 

یه مزیت رقابتی واقعی چیزیه که به راحتی قابل خریداری شدن یا کپی شدن نباشه. 

 

ممکنه در ابتدای کار شما نتونید همچین مزیت رقابتی‌ای پیدا کنید،‌ اما همیشه باید به این فکر کنید که چطور می‌تونید خودتون رو متمایز کنید و اهمیت این تمایز رو افزایش بدید. 

مطالعه‌ی موردی: CloudFire، مزیت رقابتی

با وجود اینکه CloudFire بر اساس یه فریمورک "p2web" ساخته شده که ممکنه به ما یه مزیت اولیه بده، هر چیزی که ارزش کپی داشته باشه کپی خواهد شد. بنابراین من تصمیم گرفتم که مزیت رقابتی رو بر مبنای چیزی قرار بدم که تکرارش سخت باشه. در این مورد، «جامعه» (community). 

 

حالا نوبت شماست

تعداد زیادی از بنیان‌گذارها ایده‌شون رو پیش خودشون نگه می‌دارن که باعث میشه ایجاد و تست یه کسب و کار به صورت ساختارمند مشکل بشه. برای ایجاد یه بوم ناب می‌تونید:

  • به بوم آنلاین تو این آدرس بسازید. 
  • یک نسخه ازش رو تو پاورپوینت ایجاد کنید.
  • یک بوم روی کاغذ طراحی کنید.

 

نکته مهم اینه که بعد از پایان کار، نظر حداقل یه نفر دیگه رو در مورد بوم ناب خودتون بپرسید.

 

 

بخش پنجم: شناخت بخش‌های پر ریسک طرح - اولویت بندی و انتخاب نقطه‌ی شروع

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: نقشه‌ی راه - یک مثال

این پُست سومین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول: مقدمه

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

 

یه راه عالی برای درک «اصول فراگیر»ی که در بخش قبل به اونها پرداخته شد، اِعمال اونها روی یه محصول واقعیه. برای اینکه نتیجه‌ی کار به سادگی قابل فهم باشه،‌ به جای یه محصول نرم‌افزاری یا سخت‌افزاری، تصمیم گرفتم از فرآیند نوشتن همین کتاب به عنوان نمونه استفاده کنم. 

 

درک مساله

بعد از اینکه سال ۲۰۰۹ وبلاگ‌نویسی در مورد اجرای‌ ناب رو شروع کردم، چندتا از خواننده‌ها از من خواستن که محتوای وبلاگ رو به صورت کتاب منتشر کنم. می‌دونستم که نوشتن یه کتاب، حتی وقتی که قراره از پُست‌های یه وبلاگ برای این کار استفاده بشه، کار سختیه. 

من با این خواننده‌ها ارتباط برقرار کردم و ازشون پرسیدم که این کتاب با اون‌چیزی که من قبلا تو وبلاگم نوشتم، یا با سایر کتاب‌ها و وبلاگ‌هایی که در این زمینه وجود دارن چه تفاوتی داره؟ در یک کلام، می‌خواستم ببینم «ارزش منحصر‌به‌فرد ارائه‌شده‌» توسط این کتاب نسبت به گزینه‌های موجود چیه. 

چیزی که من فهمیدم این بود که خواننده‌ها هم مثل من با اجرای تکنیک‌های «استارتاپ ناب» مشکل داشتن و پُست‌های وبلاگ من رو به عنوان یه راهنمای قدم به قدم برای اجرای اون تکنیک‌ها میدیدن. 

 

تعریف راه‌حل

بر اساس این دانسته‌ها،‌ من یه روز وقت گذاشتم و یه صفحه‌ی اینترنتی که شامل عنوان و فهرست مطالب و .. بود درست کردم. می‌دونستم که فهرست مطالب، پر ریسک‌ترین قسمتِ نوشتن این کتابه، نه عنوان، جلد و حتی قیمت. اینبار از خواننده‌ها پرسیدم اگه من کتابی با این مطالب بنویسم، حاضرن بخرنش؟ جواب‌هایی که می‌گرفتم به من کمک می‌کرد که فهرست مطالب رو اصلاح کنم.

با وجود جواب‌های دلگرم‌کننده، نوشتن کتاب فقط برای این تعداد خواننده، نشان‌دهنده‌ی «مساله‌ای که ارزش حل‌کردن داشته باشد» نبود. به همین دلیل یه مدتی این اعلان رو گذاشتم و به کارهای شرکتم پرداختم. بعد دوباره به بررسی جواب‌ها پرداختم و وقتی ۱۰۰۰ ایمیل در این مورد دریافت کردم، نوشتن کتاب برام به مساله‌ای که ارزش حل کردن داره تبدیل شد. حداقل می‌دونستم هزینه‌های اولیه‌ام جبران‌ میشن.

 

اعتبارسنجی کیفی

با این حال،‌ هنوز به نظرم اینکه بشینم و کل کتاب رو یکدفعه بنویسم ایده‌ی خوبی نبود. به خاطر همین دنبال ارائه‌ی چیزی بودم تا با استفاده از اون بفهمم که مشتری‌ها چی میخوان، یعنی حداقل محصول پذیرفتنی یا MVP. 

بنابراین از فهرست مطالب به همراه چند نکته‌ی برجسته در زیر هر عنوانش، برای اعلام یه کارگاه آموزشی استفاده کردم. تصمیم گرفتم به جای یه کارگاه مثلا با ۳۰ نفر، ۳ تا کارگاه ۱۰ نفره اجرا کنم تا بتونم خروجی هر کارگاه رو تو کارگاه بعدی بسنجم. 

در نتیجه‌ی موفقیت کارگاه اول،‌ نه‌ تنها کارگاه‌های بعدی رو اجرا کردم، بلکه برای اونها هزینه هم دریافت کردم. بررسی اینکه مشتری‌ها حاضرن پول پرداخت کنن یا نه، اولین شکل از اعتبارسنجی هستش. با هر کارگاه، محتوای ارائه رو بهبود و هزینه‌ی حضور مشتری‌ها رو افزایش می‌دادم تا ببینم مشتری‌ها تا چه حد حاضر به پرداخت هستن. 

حتی بعد از برگزاری کارگاه‌ها و رسیدن به نتایج مطلوب،‌ به جای اینکه بشینم و کل کتاب رو بنویسم، به مشتری‌های بالقوه اعلام کردم که اگه کتاب رو پیش خرید کنن، به جای اینکه ۶ ماه منتظر کتاب بمونن،‌ می‌تونن ۲ فصل از کتاب رو هر ۲ هفته به صورت PDF دریافت کنن. حدود نیمی از اونها با این پیشنهاد موافقت کردن. 

 این چرخه‌های ۲ هفته‌ای به من کمک کرد که از بازخورد مشتری‌ها برای بازنویسی فصل‌ها و بهبود خطاهای تایپی و گرامری استفاده کنم. به این ترتیب نه تنها کتاب بهتری نوشتم، بلکه سرعتم هم افزایش پیدا کرد. 

 

اعتبارسنجی کمّی

بعد از اینکه محتوای کتاب آماده شد، یه طراح رو برای طراحی جلد کتاب استخدام کردم و به انتخاب زیرعنوان‌های مناسب و تصمیم‌گیری در مورد روش مناسب انتشار پرداختم. همینطور یه وبسایت بازاریابی هم راه انداختم. به این اقدامات میشه گفت «اقدام درست، در زمان‌ درست». یعنی الان زمانی بود که باید وقت و هزینه‌ برای این اقدامات صَرف میشد. 

وقتی با یه ناشر بزرگ برای انتشار کتابم صحبت کردم،‌ اونها برای انتشار کتاب علاقه‌ی زیادی نشون دادن. از اونها نظرشون در مورد روشم در نوشتن و فروش کتاب رو پرسیدم و بر خلاف انتظارم، گفتن که آرزو می‌کنن که بیشتر نویسنده‌ها از این روش استفاده کنن. با اینکه اولش برام گیج‌کننده بود، ولی بعد دلیلش رو فهمیدم. این حقیقت که من ۱۰۰۰ نسخه از کتاب رو تونسته بودم بفروشم، ریسک بازار رو برای ناشر کاهش می‌داد. مشابه همین روند رو میشه برای سرمایه‌گذارها و استارتاپ‌ها هم در نظر گرفت. 

 

 

 

کار کتاب تموم شده؟

مثل یه نرم‌افزار بزرگ، کار یه کتاب هم هرگز تموم نمیشه، بلکه فقط منتشر میشه. 

ازونجایی که من این کتاب رو در مورد یه موضوع در حال تکامل نوشتم، کتاب رو فقط یه شروع میشه در نظر گرفت.

  • من هنوز آموخته‌های خام خودم رو تو وبلاگم به اشتراک میذارم. 
  • یه خبرنامه با عنوان «ماهر شدن در اجرای ناب» رو هر دو هفته تهیه می‌کنم.
  • تقاضا برای کارگاه‌های آموزشی من افزایش پیدا کرده.

 

بخش چهارم: مستند کردن طرح - بوم ناب

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

این پُست دومین بخش از مجموعه‌ی خلاصه‌ی کتاب Running Lean یا اجرای ناب هستش.

بخش اول - مقدمه

 

اصول فراگیر

برای اینکه از یک «شیوه‌ی کلی» بتونیم بدرستی استفاده کنیم، در ابتدا نیاز داریم که تفاوت بین «اصول» و «روش‌ها» رو درک کنیم. 

اصول نشون میدن که «چه کارهایی» باید انجام بدیم. روش‌ها نشون میدن که «چطور» باید اون کارها رو انجام بدیم. 

اجرای ناب رو در سه گام میشه خلاصه کرد:

۱- جزئیات «طرح اولیه» خودتون رو مشخص و مستند کنید.

۲- پرریسک‌ترین بخش‌های طرح خودتون رو بشناسید.

۳- به طور ساختارمند طرح خودتون رو مورد آزمایش قرار بدید. 

 

گام اول: جزئیات طرح اولیه‌ی خودتون رو مشخص و مستند کنید

اکثر افراد ایده‌هایی که به ذهنشون میرسه رو نادیده میگیرن، اما کارآفرین‌ها سعی میکنن ایده‌هاشون رو اجرایی کنن. عزم و اشتیاق برای اجرایی کردن یه ایده لازمه، اما بدون بررسی‌های لازم، تعصب جای ایمان به موفقیت رو میگیره. به خصوص که کارآفرین‌ها معمولا زیادی به ایده‌هاشون خوش‌بین هستن. اونها کارشون رو با یه چشم‌انداز اولیه‌ی قدرتمند و یه طرح اولیه برای پیاده‌کردن اون چشم‌انداز شروع میکنن. اما متاسفانه بیشتر مواقع این طرح‌های اولیه جواب نمیدن.

اکثر بنیان‌گذارای استارتاپ‌ها، ایده‌هاشون رو فقط تو ذهن خودشون نگه میدارن، اما گام اول باید نوشتن چشم‌انداز اولیه و به اشتراک گذاشتن اون با حداقل یک نفر دیگه باشه.

رسم بر اینه که برای این منظور از «بیزینس پلن» (Business Plan) استفاده میشه که نوشتنش کار خوبی برای یه کارآفرین محسوب میشه، اما کارآفرین رو از مزایای صحبت با اشخاص دیگه بهره‌مند نمی‌کنه. علاوه‌براین،‌ ازونجایی که در بیشتر مواقع احتمال اینکه ثابت بشه یه طرح‌ اولیه خوب نیست زیاده، اینکه بر مبنای یه فرضیه‌ی تایید نشده وقت زیادی روی یه بیزینس پلن مثلا ۶۰ صفحه‌ای گذاشته بشه یه‌جور اتلاف وقت هستش.

پیشنهاد من استفاده از «نمودار تک‌صفحه‌ای بیزینس مدل» یا بوم ناب (Lean Canvas) هستش:

 

 

دلایل علاقه‌ی من به این چارچوب:

۱- سرعت: در مقایسه با بیزینس پلن خیلی سریع‌تر میشه آماده‌اش کرد.

۲- اختصار: باعث میشه کلمه‌ها خیلی با دقت انتخاب بشن و بیانگر منظور اصلی باشن. 

۳- قابلیت حمل آسان: اشتراک‌گذاری اون با دیگران راحته، در نتیجه تعداد بیشتری از افراد می‌بیننش و احتمالا بازخوردهای بیشتری دریافت میشه.

 

بخش‌های مختلف این چارچوب در بخش‌های بعدی بررسی میشه. اما نکته‌ی مهم در این لحظه اینه: اگه به تصویر بالا دقت کنید متوجه میشید که به بخش راه‌حل (Solution) کمتر از یک نهم فضا اختصاص داده شده. چون به عنوان کارآفرین، ما بیشتر به بخش راه‌حل علاقه‌مندیم و علتش هم طبیعتا اینه که تخصص ما بیشتر در این بخش هستش. اما:

مشتری‌ها به راه‌حل شما علاقه‌ای ندارن. اونا میخوان مشکلشون حل بشه. 

بنابراین دنبال راه‌حل بودن برای مساله‌ای که اهمیت چندانی واسه کسی نداره در واقع یکجور اتلاف وقته. 

 

گام دوم: پرریسک‌ترین بخش‌های طرح خودتون رو بشناسید

استارتاپ‌ها، کسب‌و‌کارهای پر‌ریسکی هستن و وظیفه‌ی اصلی ما به عنوان یه کارآفرین اینه که به طور ساختارمند ریسک‌های استارتاپ خودمون رو با گذشت زمان حذف کنیم.

بزرگ‌ترین ریسک برای بیشتر استارتاپ‌ها، ساخت چیزیه که کسی نمیخوادش.

با وجود اینکه پرریسک‌ترین بخش در محصولات مختلف متفاوته، در بیشتر مواقع اینکه استارتاپ شما در چه مرحله‌ای قرار داره در تعیین بخش پرریسک تاثیر زیادی داره. اما یه استارتاپ شامل چه مراحلیه؟ در ادامه بررسی می‌کنیم.

 

سه مرحله‌ی یک استارتاپ:

۱- سازگاری مساله/راه‌حل (Problem/Solution Fit)

۲- سازگاری مساله/بازار (Problem/Market Fit)

۳- افزایش اندازه (Scale)

 

مرحله‌ی اول استارتاپ: تناسب مساله/راه‌حل

سوال کلیدی: آیا مساله‌ای وجود دارد که ارزش حل کردن داشته باشد؟

قبل از صَرف ماه‌ها و حتی سال‌ها برای ایجاد یک راه‌حل، باید جواب سوال بالا رو پیدا کرد. چون ایده‌ها ارزان هستند و اجرایی کردن آنها بسیار پرهزینه. 

با استفاده از ۳ پرسش میشه به پاسخ سوال کلیدی فوق رسید: ۱- مشتری‌ها چنین مساله‌ای دارن؟ ۲- مشتری‌ها حاضرن برای دریافت راه‌حل این مساله هزینه کنن؟ ۳- این مساله قابل حله؟

نتیجه‌ی این مرحله، رسیدن به یه محصول قابل ارائه به مشتری با حداقل ویژگی‌ها هستش که «حداقل محصول پذیرفتنی» یا "MVP" نامیده میشه. (Minimum Viable Product)

 

مرحله‌ی دوم استارتاپ: تناسب محصول/بازار

سوال کلیدی: آیا مشتریان از محصول من راضی اند؟ 

بعد از ساخت MVP، حالا باید ببینیم که راه‌حل ما مساله‌ی مشتری رو حل می‌کنه؟

رسیدن به تناسب محصول/بازار اولین نقطه‌ی عطف مهم برای یه استارتاپه. در این مرحله طرح شما داره شروع به کار می‌کنه:  شما در حال جذب و حفظ مشتری‌‌ها و کسب درآمد از طریق اونها خواهید بود. 

 

مرحله‌ی سوم استارتاپ: افزایش اندازه

سوال کلیدی: چطور به رشد شتاب بدم؟

بعد از تناسب محصول/بازار، معمولا یه سطحی از موفقیت تضمین‌شده خواهد بود. در این مرحله روی رشد یا افزایش اندازه‌ی بیزینس مدل‌مون متمرکز میشیم.

 

تحول (Pivot) و بهینه‌سازی (Optimization)

رسیدن به تناسب محصول/بازار، کاملا بر روی راهکار (strategy) و روش‌ها (tactics) تاثیرگذاره. بنابراین تقسیم مراحل استارتاپ به «قبل از تناسب محصول/بازار» و «بعد از تناسب محصول/بازار» کار معقولیه.

قبل از این مرحله، تمرکز استارتاپ بر روی یادگیری و تحوله. بعد از این مرحله،‌ تمرکز به رشد و بهینه‌سازی منتقل میشه.

«تحول» به پیدا کردن طرحی که جواب بده ارتباط پیدا میکنه، در حالیکه «بهینه‌سازی» به شتاب‌دهی رشدِ طرحی که جواب داده مربوطه. 

برای اینکه به حداکثر یادگیری برسیم، باید به جای تغییرات تدریجی، به دنبال تغییرات برجسته باشیم. مثلا به جای تغییر رنگ یه دکمه، ‌کل صفحه‌ی اصلی رو تغییر بدیم. همچنین به جای اینکه «پیشنهاد با ارزش منحصر‌به‌فرد» یا "UVP" خودمون (Unique Value Proposition) رو فقط با یک گروه از مشتریان آزمایش کنیم، UVP های مختلف رو با گروه‌های مختلفی از مشتریان آزمایش کنیم.

 

گام سوم: به طور ساختارمند طرح خودتون رو مورد آزمایش قرار بدید

بعد از اینکه طرح اولیه‌تون رو مستند و ریسک‌های شروع‌تون رو رتبه‌بندی کردید،‌ شما آماده‌اید که طرح‌تون رو به طور ساختارمند آزمایش کنید. در «استارتاپ ناب» این کار با اجرای دنباله‌ای از آزمایش‌ها (experiments) انجام میشه.

آزمایش به چه معنیه؟

به هر «چرخش» به دور «حلقه‌‌»ی "validated learning loop" یا "Build-Measure-Learn loop" که در تصویر زیر مشاهده می‌کنید، یک آزمایش گفته میشه: 

 

آزمایش از مرحله‌ی ساخت (Build)، و با مجموعه‌ای از ایده‌ها به منظور سنجش یه فرضیه شروع میشه. خروجی این مرحله چیزیه که با استفاده از کدها، صفحه نخست و .. ساخته شده (Product). این خروجی در اختیار مشتری‌ها قرار می‌گیره. پاسخی که مشتری‌ها میدن، داده‌های «کمّی» و «کیفی» رو در اختیار ما میذاره (Data). با استفاده از این داده‌ها و سنجش اونها، آموخته‌هایی کسب می‌کنیم (Learn). به این ترتیب فرضیه تایید یا رد میشه. خروجی آموخته‌ها میتونه ایده‌های جدیدی باشه (Ideas). این یه آزمایش بود. به اجرای پشتِ سرِ هم آزمایش‌ها به منظور رسیدن به یه هدف مشخص، مثلا تناسب محصول/بازار، «تکرار» (iteration) گفته میشه.در شکل زیر، تکراری که در این کتاب مورد استفاده قرار میگیره نشون داده شده:

 

در تصویر بالا،‌ از دو مرحله‌ی اول یعنی «فهم مساله» و «تعریف راه‌حل»، برای رسیدن به تناسب مساله/راه‌حل استفاده میشه. بعد، با هدف رسیدن به تناسب محصول/بازار، با استفاده از مفهوم تکرار بررسی می‌کنیم که مردم چیزی که ما ساختیم رو می‌خوان یا نه که با رویکرد دو مرحله‌ای انجام میشه: اول کیفی (micro-scale) و بعد کمّی (macro-scale).

 

 

بخش سوم: نقشه‌ی راه - یک مثال

 

۰ نظر
فربد صالحی

کتاب Running Lean: مقدمه

کتاب "Running Lean" که در ایران با عنوان «اجرای ناب» شناخته میشه، توسط "Ash Maurya" نوشته شده. نسخه اول این کتاب در سال ۲۰۱۱ و ویرایش دومش یک سال بعد منتشر شد.

 

 

 

این کتاب به فارسی ترجمه شده. اما من اینجا سعی می‌کنم خلاصه‌ای از هر فصل کتاب رو که برای خودم جالب و کاربردی بوده، با زبانی که مفهوم اصلی متن رو برسونه تو چندتا پُست جداگانه یادداشت کنم. این بخش اول هستش و مربوط به مقدمه کتاب.

 

 Running Lean چیه؟

از هر ۳ استارتاپ موفق، ۲ استارتاپ اعلام کردن که طرح اولیه‌ی خودشون رو تغییر جدی دادن. این تغییرات در بیشتر مواقع دلبخواهی، شهودی و یا شانسی بوده. Running Lean یه فرآیند سیستماتیک برای تغییر مکرر از طرح موجود به طرحی هستش که جواب بده، قبل از اینکه منابع در دسترس به پایان برسن.

 

چه چیز کار استارتاپ‌ها رو سخت میکنه؟

اول اینکه یه تصور غلطی در مورد نحوه ساخت محصول موفق وجود داره و اون هم این هستش که شیوه‌ی ساخت اونها  یک دفعه به سازنده‌هاشون الهام میشه. در حالیکه خیلی‌ از محصولات موفق از جمله «آیپد» معروف، بنا به قول «استیو جابز» نتیجه‌ی سالها کار و تغییرات تدریجی سخت‌افزاری و نرم‌افزاری بودن و بعضی‌ از این تغییرات هم با شکست همراه بوده.

دوم اینکه روش کلاسیک کارِ محصول‌محور به این صورته که سازنده‌ها در مرحله جمع‌آوری نیازمندی‌ها با تعدادی از مشتری‌ها در ارتباط هستن، اما بعدش سنجش کار توسط مشتری رو تا حد زیادی تا بعد از انتشار محصول متوقف میکنن. به این ترتیب احتمال زیادی وجود داره که بین اون‌ چیزی که مشتری می‌خواد و مجصولی که ساخته میشه فاصله زیادی وجود داشته باشه. 

و در نهایت، درسته که همه‌ی جواب‌ها پیش مشتری‌هاست، اما درک جواب درست از جوابی که اونا میدن کار راحتی نیست. نقل قولی از «هنری فورد» (موسس شرکت خودروسازی فورد و مخترع خط تولید صنعتی) هست که میگه: 

اگه از مردم می‌پرسیدم که چی می‌خوان،‌ جوابشون اسب‌های سریع‌تر می‌بود.

مهمه که بتونیم نیاز به چیزی سریع‌تر رو از عبارت اسب‌های سریع‌تر دریافت کنیم. در واقع مشتری مشکلش رو بیان می‌کنه، این وظیفه ماست که راه‌حلش رو پیدا کنیم. استیو جابز میگه:

این وظیفه‌ی مشتری نیست که بدونه چی لازم داره. 

 

راه بهتری وجود داره؟

Running Lean راهی بهتر و سریع‌تر برای ارزیابی ایده‌های جدید برای محصول و ساخت محصولاتی موفقه. سه نمونه از مهمترین مفاهیم Running Lean عبارتند از:

 

۱- توسعه مشتری (Customer Development)

منظور دریافت بازخورد‌های مداوم از مشتری، در حین توسعه‌ی محصوله.

 

۲- استارتاپ ناب (Lean Statrtup)

کلمه‌ی ناب (Lean)، معمولا به اشتباه معادل با «ارزان بودن» در نظر گرفته میشه. در حالیکه ناب بودن در اینجا اساسا به معنی جلوگیری از اتلاف منابع و کارآمد بودنه و پول فقط یکی از اون منابع هستش. در واقع در یک استارتاپ ناب،‌ ما تلاش می‌کنیم که از منبع کمیاب خودمون که زمان هستش، به طور بهینه استفاده کنیم. به طور خاص، هدف ما اینه که در بازه‌های زمانی معین، دانسته‌هامون درباره‌ی مشتری‌ها به بالاترین حد ممکن برسه. 

 

۳- Bootstrapping

معمولا روش‌هایی که با هدف کاهش بدهی خارجی یا سرمایه دریافتی، از بانک‌ها یا سرمایه‌گذاران مورد استفاده قرار می‌گیره، به عنوان bootstrapping شناخته میشه. یه تعریف دیگه‌اش سرمایه‌گذاری با استفاده از درآمدهای کسب شده از مشتری‌هاست. اما شاید یه تعریف خوب براش این باشه: کار درست، در زمان درست. در هر لحظه، فقط یه تعداد کار هستش که انجامشون مهمه. استارتاپ‌ها نیاز دارن که فقط روی همون کارها تمرکز کنن و بقیه رو نادیده بگیرن.

 

چند نکته

۱- معمولا بین کسایی که برای اولین‌بار قصد دارن کارآفرینی کنن یه ترس مشترک وجود داره: ایده‌ی عالی اونها توسط دیگران دزدیده بشه. اما واقعیت اینه که اولا بیشتر افراد در مراحل اولیه یک ایده قادر به تشخیص پتانسیل اون ایده نیستن، و نکته دوم که مهم‌تره اینه که کسی به اون ایده اهمیت نمیده.

 

۲- شما ممکنه چند سال از عمرتون رو صرف یه استارتاپ کنید، بنابراین بهتره که راهی مناسب و سریع برای ارزیابی اولیه ایده‌تون داشته باشید. زندگی کوتاه‌تر از اونه که چیزی بسازید که کسی نمی‌خوادش.

 

۳- درسته که شنیدن صدای مشتری مهمه، ولی باید روشش رو هم بلد باشیم. اگه تعریف روشنی از جامعه مشتریان هدف نداشته باشیم و ندونیم که بازخوردهای دریافتی رو چطور اولویت‌بندی کنیم، ممکنه مجموعه‌ای از ویژگی‌ها رو به محصولمون اضافه کنیم که فقط یه بار و توسط یه مشتری استفاده میشه.

 

 

بخش دوم: نقشه‌ی راه - اصول فراگیر

 

۰ نظر
فربد صالحی